数字化转型的“表象与真相”
在当今时代，我们常常在各类媒体上看到铺天盖地的宣传，数字化转型成功的案例不断涌现。像某某智能制造灯塔工厂，某某数字化转型标杆企业，仿佛数字化转型的成功是一件轻而易举、随处可见的事情。然而，当我们将目光转向自己所在的企业时，却发现现实残酷得令人沮丧。企业在实施ERP或MES系统时，一次又一次地遭遇失败。即便勉强让系统落地运行，实际使用中也是问题丛生，许多功能根本无法正常启用，形同虚设。
这种巨大的反差，让企业产生一种错觉，仿佛别人都在数字化转型的道路上一帆风顺，唯有自己在失败的泥沼中不断挣扎。但事实真的是这样吗？其实，我们所看到和听到的那些成功案例，很可能只是别人想让我们看到和听到的。
有一位在Oracle产品系列里摸爬滚打了20年的乙方项目经理曾调侃道：“成功是偶然的，失败才是必然的。”仔细想想，那些被宣传的成功案例往往千篇一律，而真正在实际中能发挥作用、取得良好效果的案例却是百里挑一。虽然这句话带有一定的调侃成分，但也在一定程度上反映了数字化转型的真实状况，实际情况确实不容乐观。
全球数字化转型统计数据剖析
为了更全面地了解数字化转型的现状，我们来看一下全球范围内的相关统计数据。这些数据来自三家知名咨询公司的公开调查报告。
贝恩公司在2017年对1000个公司进行调查，结果显示全部达成数字化转型目标的仅占5%，部分达成的占75%，而失败的比例达到20%。麦肯锡在2018年对1793个样本的调查中，全部达成的占16%，部分达成的占7%，暗示失败的比例高达77%。波士顿咨询在2020年对895个样本的研究表明，全部达成的有30%，部分达成的占44%，失败的占26%。
除了这三家咨询公司的数据，还有其他一些公司的研究也值得关注。福布斯的调查报告显示，高达84%的企业在数字化转型中遭遇失败。Everest Group的研究表明，73%的企业表示在数字化转型过程中没有获得任何商业价值，而持续变化带来的疲劳是导致转型失败的关键因素之一。Gartner公司的调查发现，84%的受访者认为诸如提交零售订单、向银行提交服务请求、购买人寿保险、支付政府账单以及检查医疗福利状态等数字体验未能达到预期目标。Wipro Digital在2017年对400名美国高级管理人员的调查中，半数认为他们的企业没有成功执行战略的一半，五分之一的人表示企业的数字化转型是在浪费时间。
从这些数据可以看出，数字化转型失败并非中国独有的现象，而是在全球范围内都普遍存在，失败比例相当高。当然，有人可能会质疑咨询公司的数据有夸张的成分，毕竟咨询公司以贩卖焦虑来推动业务发展是常见的做法。但即便有夸大，其幅度也不会太大。因为如果数字化转型的成功率很高，咨询公司也就不会花费大量精力和资金去做这些调查报告了。他们正是发现了其中的商机，想用数据来证明自己的发现，凸显其咨询服务的价值。事实上，很多咨询公司不仅积极开拓数字化咨询市场，还亲自下场为第三方做实施，甚至自己开发软件，比如普华永道在中国就拥有1700名IT人员。
另外，当企业数字化转型失败时，除非甲乙双方彻底闹僵、对簿公堂，否则双方都会选择低调处理，希望知道的人越少越好。毕竟转型失败对双方都不是光彩的事情，失败的案例通常只会在行业内部流传，外人很难知晓。这也在一定程度上解释了为什么我们平时看到的大多是成功案例，而对失败案例了解甚少。
企业在购买行为上通常比个人消费更加理智，它们投入了大量的精力进行数字化转型，为何大多却以失败告终呢？就像托尔斯泰所说：“幸福的家庭都一样，不幸的家庭各有各的不幸。”成功的数字化转型模式或许相似，但不成功的转型却各有各的原因。接下来，我们从工业软件市场供应的乱象角度来分析一下。
工业软件市场供应的乱象解析
温室花朵——GE Predix的失败启示
在讨论数字化转型时，GE Predix是一个绕不开的话题，尤其是在探讨失败案例时，它更是典型代表。GE是一个业务多元化的巨型企业，作为甲方，它在航空航天、火车头、家电、塑料、水处理、租赁、再保险等多个领域都有广泛业务，且分布在全球各地。同时，GE一直是数字化的倡导者和实践者，在数字化转型方面积累了丰富的经验，可以说是身经百战。
而且，GE本身也是乙方，其飞机引擎、铁路、风力发电等业务部门都设有各自的软件开发部门。2012年，GE在全球范围内率先提出工业互联网概念；2013年，推出工业互联网平台产品Predix；2015年，推出Predix 2.0，并成立新的业务部门GE Digital，将原有的软件部门划归其下。GE前首席执行官杰夫·伊梅尔特亲自挂帅，投入数十亿美元大力发展工业互联网。可以说，GE在资金、人力、客户资源和经验等方面都具备得天独厚的优势，管理层的支持力度也无与伦比，一时间在全球风头无两，成为众多企业效仿的对象。
然而，GE原有的IT部门就像动物园里的狮子，虽然体型庞大，但缺乏野外生存能力。这些部门习惯了内部的工作模式，善于揣测企业内部管理层的需求，却不擅长去外部市场“抢单”和“接生意”。它们开发的产品适应性较差，甚至不如一些初创公司，但定制开发的费用却不低。因此，GE Digital的大部分收入都来自GE内部的业务部门，而不是外部客户。
更糟糕的是，高层急于让GE Digital成为利润中心，为其设定了过高的业务目标。2015财年，软件业务收入为31亿美元，目标到2020年达到150亿美元，需要在5年内实现5倍的增长。为了实现这一目标，GE Digital需要每季度汇报营业收入和损失，这导致其业务目标集中在短期收入上，而忽视了长期的战略目标。即便在为内部开发项目时，也追求短平快的效果。到2018年，GE Digital的员工数量膨胀到28000人，但业务质量却没有得到相应提升。
例如，在检测飞机发动机转子振动这类项目上，GE只是把电机行业成熟的解决方案简单移植过来，加上一个远程传输功能，就宣称是全新的航空高科技解决方案。这种做法只是将各个部门的IT“作坊”集成在一起，换了个看似炫目的名字，本质上还是老瓶装旧酒，与数字化转型的真正目标背道而驰。
目的不纯——部分工业互联网企业的乱象
在中国，也有不少学习GE的工业互联网企业，它们和GE Digital类似，大部分收入来自关联公司。比如某工业互联网企业，2021年员工数量从将近2000人裁到1000人以下，但人均销售额只有20万，甚至不如一些传统制造企业，而且还不符合IPO上市要求，估计还得继续裁员50%。对于这类以IPO为目的的工业软件企业来说，所谓的工业互联网只是上市的一个噱头，很难期望它们开发出真正适应客户需求的软件。这种目的不纯的做法，不仅不利于企业自身的发展，也给整个工业软件市场带来了不良影响，是导致数字化转型失败的一个重要因素。
真相难掩：工业互联网乱象初现
在商业的世界里，有一条铁律是无法被打破的，那就是纸终究包不住火。再怎么精心掩盖的真相，也如同埋藏在地下的宝藏，迟早会在时间的挖掘下浮出水面。对于那些工业互联网公司的高管们而言，是时候静下心来，进行一场深刻的自我审视了。
看看他们所经营的企业现状，亏损高达20亿，而销售额却仅仅只有10亿。这一巨大的落差，就像一个无底洞，不断吞噬着企业的资源和未来。更令人匪夷所思的是，这些公司自身竟然没有核心产品。大部分业务需求，只能依赖分包给其他公司来完成。这种经营手法，就像是在沙滩上建高楼，根基不稳，又怎能长久维持下去呢？从商业逻辑的角度来看，没有自主产品就意味着没有核心竞争力，只能在市场的边缘徘徊，靠着分包业务勉强生存。这种模式不仅无法保证企业的稳定发展，还随时可能因为外部合作方的变动而陷入危机。随着市场竞争的日益激烈，这种不可持续的经营方式必将被淘汰。
明目张胆的窃取行径
当下，一些制造企业在业务转型的浪潮中，选择涉足工业互联网领域。然而，为了追求所谓的快速发展，实现“大跃进”式的目标，各种奇葩的事情层出不穷。这些企业对外宣称有大量的需求和项目，以此来忽悠各类工业软件乙方公司。他们邀请乙方公司到现场，详细讲解系统逻辑细节和业务流程等关键信息。参加会议的人员以IT部门为主，业务部门为辅。表面上看，这是一场正常的业务交流，但实际上，这些企业的真实目的却并不单纯。
当这些企业开发出所谓的系统后，却发现这些系统的应用范围极其有限。通常情况下，这些系统只能在自己的企业内部使用，或者通过强买强卖的方式，让关联企业使用。更糟糕的是，当他们在开发过程中遇到难题，试图再次剽窃专业厂商的技术和方案时，往往会遭到直接拒绝。此时，他们只能求助于那些没有专长、以外包为主的第三方公司。这种窃取他人智慧成果的行为，严重违背了商业道德和法律准则。
在国内，这种现象并不是个例。这些企业的行为严重丧失了商业信誉，在数字化领域的未来发展也将变得举步维艰。可以预见，未来他们只能依靠自己的力量，艰难前行。不仅如此，在行业内，还有一些不良企业，包括同行或者想要入局的未来同行，采用更加隐蔽的手段进行剽窃。他们会冒充客户，或者让朋友所在的企业假装有项目，穿上各种“马甲”，不遗余力地获取同类软件厂商的系统和方案。更有甚者，直接抄袭同类软件的系统界面，堂而皇之地放到自己企业的宣传PPT中，冒充自己拥有这些功能，甚至连错别字都原封不动地拷贝过去。这种恶劣的行为，不仅损害了其他企业的利益，也破坏了整个行业的健康发展环境。值得一提的是，这种现象并非只存在于国内企业，外国企业甚至一些知名大公司也有过类似的行为。这说明，在利益的诱惑面前，部分企业丧失了基本的商业道德和底线。
撒谎与数据造假之殇
风投的介入，原本是一件对企业发展有益的事情。然而，在工业软件领域，却出现了一个矛盾的现象。工业软件的特点是发展缓慢，需要长期的投入和积累，才能开发出成熟的产品。而风投则追求快进快出，希望在短时间内获得高额回报。这两者之间的不匹配，就像是把小麦种在水田里，注定无法取得理想的结果。
很多工业软件创业者被业界戏称为“To VC创业者”，因为如果没有风投资本的支持，他们根本无法存活下去。一些企业已经拿到了好几轮投资，金额达到了几个亿。他们对外宣称自己做的是产品，但实际上却仍然采用项目制的运营模式。为了让公司的流水好看，他们不惜一切代价去拿订单。甚至出现了一些令人啼笑皆非的事情，比如一个订单的销售额只有几千块钱，但为了拿下这个订单，企业却派出几个人坐飞机去拜访客户，费用高达好几万。这种本末倒置的做法，不仅浪费了企业的资源，也反映出企业在发展过程中的盲目性。
如果这些企业没有过重的KPI指标，能够历时几年，静下心来好好打磨产品，或许也能开发出很不错的产品。然而，现实情况是，创业者们面临着巨大的业绩压力。如果业绩不好，就不会有下一轮风投进入。因此，他们刚拿到一个风投，就赶紧想着拿到下一轮风投，根本无法把宝贵的精力放到产品研发上。在这种情况下，创业者忙于见各种风投，销售为了完成业绩指标，见到订单就往筐里捡，IT人员则加班加点地编代码，客服人员的工作就是接客户电话和忍受客户的责骂。整个公司看起来忙忙碌碌，但产品的进步却微乎其微。这种混乱的局面，如果还能开发出好的产品，那简直是违背了商业发展的基本规律。
市场上有效供给严重不足，能够让甲方选择到的合适的工业软件非常少。很多滥竽充数的公司嗅到了浑水摸鱼的机会，纷纷涌入这个市场。这为项目的失败埋下了隐患。在项目实施过程中，公司不一样，项目不一样，失败的原因也是多种多样的。除了少数由第三方公司承担责任的特殊情况，多数情况是甲方和乙方中的一方有责任，或者是双方共同造成的。下面，我们将分别从乙方和甲方的角度，分析项目失败的原因。
乙方因素致项目失败的剖析
能力缺失之困
很多甲方都希望乙方能提供全套解决方案，最好是“all - in - one”。然而，事实证明，这种要求是不现实的。随着市场的发展，垂直细分的解决方案越来越被市场所接受。这并不是对甲方需求的否定，而是因为甲方们的需求差异极大，且不断变化。同一企业不同业务部门的需求不同，同一部门不同使用者的需求甚至也不同。基于当前的IT技术水平，没有哪个乙方能够充分理解各行各业的业务需求，并将其软件产品化，同时把每个业务单元都做到有足够的竞争力。
这就好比有人装修新房购买家用电器，如电视机、冰箱、空调、咖啡机、吸尘器等，不太可能只选择一个品牌。工业软件是一个高度复杂的体系，我们更不能指望有一家软件企业可以满足客户的全部需求。To B软件垂直细分的情况非常突出，以e - HR软件为例，就分化出了招聘、薪资、绩效、排班等各个细分领域。即使像西门子、SAP、Oracle等收购了大量软件的国际巨头，也只能满足企业一部分的需求。大型企业为了满足运营管理需求，使用几百种乃至上千种软件是很常见的事情。例如，波音一家公司大约有8000种软件，GE在20年前全公司大约就有3000多种软件，一家大型超市大约有400家软件供应商和2000种软件，大众一家主机厂（一个分厂，不是集团公司）仅质量部门就有大约35种软件。
面对甲方如此纷繁复杂的需求，很多乙方为了生存，选择了定制开发。然而，定制开发是以放弃产品的深度为代价的。它就像“搭鸡窝”，鸡窝的类型可以有很多，面积也可以很大，还可以做酷炫的大屏装修，但却缺乏坚实的基础。定制开发具有bug多、价格贵、周期长、项目风险大等特点，而且无法从长远的角度对产品架构进行合理设计。比如有些乙方给客户开发价值几百万的软件，逻辑竟然写在数据库里面，系统刚上线时可能看不出太大的问题，但却给以后的运维升级带来了很多麻烦和隐患。更有甚者，有些乙方要求甲方高首付，比例甚至达到60%以上，然而根本没有能力满足甲方的需求。首付到账以后，他们就开始扯皮，根本不在乎系统是否能上线。这些乙方的PPT和网站上虽然列出了不少客户案例，但通常都是烂尾项目。
产品适应性难题
现在很多乙方已经认识到，产品要垂直细分，大而全的系统不靠谱。然而，垂直细分的产品也面临着适应性的苦恼。以汽车行业的QMS或注塑行业的MES为例，虽然它们属于垂直细分领域，但在现实世界中却遇到了诸多麻烦。
汽车行业有FMEA、APQP、分层审核等有别于其它行业的要求，可以作为重点攻关方向。可是汽车零件包罗万象，有铸造、钣金、SMT、注塑、线束、胶粘剂、橡胶、机加工、电机、玻璃等。而且企业规模有大有小，生产方式更是千差万别。比如有的MES厂商宣称专攻注塑，但一家制造企业除了有注塑工艺，可能还有SMT、组装、机加工等多种工艺。难道一家企业还要分别购买SMT MES、组装MES、机加工MES多个系统吗？即使企业有充裕的资金，这也会给企业运营带来很多麻烦。比如，生产员工会根据订单的变化在各个车间流动，难道员工还要记住多种MES系统的操作方法吗？这个问题值得工业软件同仁们一起深入探讨。
代理商模式之弊
很多软件企业都会通过代理商模式来扩大销售渠道。我们并不否认代理制的积极作用，但这种模式也存在一些缺点。代理商通常在当地拥有广泛的人脉资源，但团队规模一般较小。为了生存，他们一般会代理多款软件，这就导致他们对所代理的软件了解不够全面。以一款ERP产品为例，一个实施人员要掌握它的所有模块是非常困难的，如果涉及到多款或多类产品，甚至还要身兼数职，那么他们的服务能力必然会大打折扣。这种服务能力的不足，不仅会影响客户对软件的使用体验，也会损害软件企业的品牌形象。因此，软件企业在选择代理商时，需要谨慎考虑，平衡好扩大销售渠道和保证服务质量之间的关系。
代理商问题
在商业合作中，代理商扮演着重要角色，但各个代理商的能力存在着显著差异。许多代理商在项目管理方面表现不佳，管理流程混乱无序。在项目推进过程中，他们往往只向甲方汇报好的情况，对于项目中出现的问题则选择隐瞒不报。一旦问题实在无法掩盖，就会采取混淆视听的手段，试图模糊问题的本质，甚至不惜欺骗甲方。这种行为严重影响了项目的顺利进行，使得项目在执行过程中困难重重，可能会出现进度延误、成本超支等一系列问题。
另外，不少代理商自身缺乏开发能力，在进行开发工作时严重依赖软件厂家的支持。当项目涉及到定制化开发或者接口开发时，情况就变得异常复杂。要将甲方专业的需求通过代理商准确无误地传达给厂家，是一件极具挑战的事情。我们可以想象一下，在日常生活中，传递一个简单的消息都可能会出现偏差，更何况是甲方复杂的专业需求。从代理商再传递到厂家的过程中，信息偏差的可能性会大大增加，这无疑会给项目的开发和实施带来更多的不确定性。
即便甲方意识到代理商存在问题，直接找到软件厂家，希望由原厂直接提供服务，也可能会面临阻碍。由于乙方和代理商之间存在着各种协议，甲方可能不得不继续接受该代理商的服务，这使得甲方在合作过程中处于较为被动的地位。
在国内的商业环境中，存在着一些不良现象。有些乙方将暗箱操作美其名曰为商务公关，他们注重风险隔离，通过代理商来公关甲方。一旦出现问题，就会把责任全部推卸给代理商。这种行为虽然与项目是否失败没有直接的因果关系，但却导致甲方支出的费用中有一部分进入了某些人的腰包，而这部分费用对项目本身却没有任何实际贡献，造成了甲方资源的浪费。
软件特性带来的问题
软件与硬件有着本质的区别，其中一个重要的不同点是软件的标准比较模糊。这一特性会引发两个主要问题。首先，在采购价格方面，波动幅度较大。由于缺乏明确的标准，软件的价格具有很大的弹性空间。从理论上讲，一款软件的价格可能标价为100万，但在某些情况下，也可能达到1000万，这就为价格操作提供了可能。其次，在验收环节，人为因素的影响较大。验收人员可能会根据自身的意愿故意放水，降低验收标准；也可能会故意刁难，提高验收门槛。验收门槛可以根据个人的主观判断进行灵活调节，这使得软件验收的公正性和客观性受到了严重挑战。
由于软件标准模糊，一些乙方会选择通过灰色渠道进行销售，而有些甲方人员则企图从中谋取灰色收入。双方在这种利益的驱使下一拍即合，最终受损的却是甲方和提出需求的人。
再外包问题
在企业发展过程中，转型智能制造是许多大企业的目标。例如，某大企业也有这样的转型想法，但又不想像西门子、霍尼韦尔、海克斯康等巨头那样花费巨资进行收购，于是选择了自研的道路。然而，经过一段时间的努力，自研的成果却不尽如人意。他们搞出来的产品质量很差，甚至连预想的基本框架都没有搭建起来。
在KPI的压力下，这些企业不得不寻求外部帮助。他们找到行业内的乙方，要求乙方代为开发，并希望获得源码，然后对外宣称这是自己的产品。接着，他们拿着这个并不完善的成果，制作一个酷炫的PPT进行对外推销。但实际上，这种项目成功的概率极低，几乎就像在白天遇到鬼一样罕见。
不专业问题
在软件行业，术业有专攻是一个普遍的现象。有些软件在特定领域表现出色，比如在财务管理方面很专业，但在其他领域，如质量管理方面可能就比较薄弱。
一个以ERP和MES为主营业务的软件厂商，想要拓展业务，开发QMS软件。他们以系统集成更方便为理由，用极低的价格说服老客户使用他们尚未开发完成的QMS产品。在开发过程中，历经两年时间，期间经历了数次人员变更，进行了一遍遍的需求梳理和无数次的沟通。但最终的成果却不尽如人意，仅仅实现了检验数据录入的功能，而且很多字段是固化的，完全没有灵活性，甚至连当前最基本的需求都无法满足，更不用说满足未来的发展需求了。
此外，我们还发现，有些软件厂商（包括知名软件企业）在取样标准方面存在问题。他们的取样标准违反了国标GB 2828，但自己却浑然不知。使用这些软件的客户，其质量管理也因此违反了国家标准，这给企业的运营和发展带来了潜在的风险。
在很多情况下，甲方提供给乙方的不是需求，而是方案，乙方只是按照方案进行代码编写。如果没有专业的乙方进行规划，甲方可能根本不知道存在更好的方案。例如，有时候系统的查询条件过多，可能会导致内存溢出，但这个问题在系统设计时很容易被忽视。软件交付一段时间后，就会出现无法正常使用的情况。还有的系统在使用一段时间后会变得运行缓慢，打开一个数据录入界面都需要等待几分钟，最终不得不被甲方舍弃，重新进行选型。另外，一家知名软件规定检验时疵点数不能超过取样数，类似这样不合理的规定在软件行业中比比皆是。
实施人员问题
乙方项目团队的实施人员缺乏制造业工作经验，对甲方的业务流程不熟悉，在项目实施过程中往往采取生搬硬套的方式。很多软件厂商为了降低成本，找来刚毕业的学生，仅仅培训几天就派去给企业实施项目。这些学生到了客户现场，可能根本听不懂甲方的需求，更无法做到结合业务以及系统进行有效的实施培训，这严重影响了项目的实施效果。
甲方在使用系统之前，很难列出全部的需求或者把整个逻辑想通。例如，甲方提出对检验进行合单的需求，如果软件公司没有相关经验，就不会想到一个合单需求的背后可能隐含着很多其他需求。比如，有时需要合单，有时不需要合单；有些物料需要合单，有些则不需要；有合单就可能会有拆单，同时合单或者拆单还会影响到按批跳检或者周期性测试。这些都需要有整体架构思维以及多年行业经验的软件公司才能够主动为甲方客户考虑到，并进行有意识的挖掘。
还有一种情况，乙方项目经理没有工厂经验，完全按照甲方的要求把物料号分别放在来料、过程、出货各个栏目下。系统上线没几天就出现了问题，原因是企业把部分自己加工的工序外委给供应商做，半成品变成了来料。这是乙方完全没有理解企业运营的底层逻辑所导致的愚蠢错误。
层层转包问题
在项目承接过程中，存在着层层转包的现象。通常是某个人或公司得知甲方有需求，凭借强大的公关能力拿下项目，但自己又没有能力完成，就将项目转包出去。甚至会经过四五手的转包，每转一手就会抽取一定的利润。甲方原本出资100万，希望得到相应的服务及产品，但经过层层转包后，到最终服务及产品提供方时，价格可能只剩下10万了。最终的乙方只能根据这10万的价格提供对应的服务，这与甲方最初的要求会出现巨大的差距，严重影响项目的质量和效果。
甲方因素导致失败的原因
缺乏数字化复合型人才
在当今数字化时代，人才是企业发展的核心竞争力。然而，既懂业务又懂数字化的复合型优秀人才非常稀缺。根据麦肯锡的调查数据，近70%的受访者表示，他们组织的高层团队在转型过程中发生了变化，最常见的情况是熟悉数字技术的新领导者加入管理团队。
专业的数字化复合型人才在企业发展中起着至关重要的作用。例如，一个业务领导根据企业的现状，规划未来可能会拓展国外市场，这就要求系统具备多语言支持的功能。对于质量检验来说，不同国家的工厂，员工可以选择各自的语言，不仅系统的外壳要支持多语言，选择的内容也需要支持多语言。这样无论员工用何种语言填写信息，总部都可以实时统计全球的质量状况。但如果甲方人员对数字化不熟悉，没有清晰明确地表述需求，乙方可能会理解为仅仅是系统外壳支持多语言，最终导致系统无法在全球范围内顺利实施。
傲慢态度
虽然数字化复合型人才很关键，但甲方项目负责人做事的态度更为重要。甲方负责人应该秉持“知之为知之，不知为不知”的实事求是态度。然而，有些甲方负责人却不懂装懂，瞎指挥。
系统对接是企业运营中很常见的需求。例如，甲方收到来料时，ERP需要推送报检单给QMS，QMS会返回该单是否合格以及不合格品的数量。甲方ERP负责人却提出，ERP只需要最终的合格品数量和不合格品数量，批次不合格这个结果不要回写ERP，理由是批次不合格这个结果的数据量太大，会造成系统宕机。这种说法就像说一栋大楼多放一粒沙子会导致大厦倾覆一样荒谬。而且，该负责人没有全局观念，根本不考虑公司财务和采购需要了解采购订单状态以及未来的需求。当有人提出合理建议时，他仍然坚持自己的观点，仅仅以自己是客户，要尊重客户要求为理由，这种傲慢的态度严重影响了项目的顺利进行。
不合理需求的荒诞之处
在商业合作的场景里，曾有这么一个令人啼笑皆非的情况。大家都知道，在正常的业务交互中，客户的需求应当是合理且符合常规逻辑的。就好比在餐饮行业，多数正常客户会点“鸡蛋炒西红柿”这样常见的菜品。然而，却有个别客户提出要“鸡屎炒西红柿”的要求。从厨师的角度来看，这完全是超出常理、难以实现的。这就如同在甲乙双方的合作里，有些甲方提出的要求，就像这“鸡屎炒西红柿”一般离谱。比如，有些甲方要求乙方必须到甲方现场开发，期望供应商整天围绕着自己转。这种做法看似重视合作，实则是在搞形式主义。因为乙方到现场开发，可能会增加大量的人力、物力成本，却不一定能提高项目的实际效率，最终导致劳民伤财。
不同甲方态度决定项目成败
不过，并非所有甲方都是如此。有些甲方非常坦诚，当遇到不了解或难以定夺的事情时，他们会和乙方进行详细的讨论。在这个过程中，双方会分析事情的利弊，综合各方面因素进行评定，然后再确定具体的做法。这种合作方式体现了双方的平等和尊重，也让项目能够在科学合理的规划下推进。事实证明，这样的甲方所开展的数字化项目大多都能取得成功。由此可见，人的做事态度，是决定数字化项目是否成功的第一要素。一个积极、理性、负责的态度，能够为项目的成功奠定坚实的基础。
利益冲突：数字化转型的暗礁
数字化转型的过程，本质上是企业的一场变革。而只要是变革，就必然会触动不同人的利益，从而出现有人欢喜有人忧的局面。数字化转型引发冲突的真正原因在于权力转移。在传统模式下，部分部门或人员掌握着数据的控制权，他们可以根据自身的需求对数据进行调整。然而，数字化转型让流程更加规范化，系统更加透明化，决策也受到了监督。这就意味着，变革后，这些人不仅失去了把控数据的权力，以前一些不为人知的真相也可能会暴露出来。
即便是一个普通的检验员，也可能会想尽办法阻止系统的实施。这是因为在以往的工作中，很多物料没有建立明确的检验标准，质量经验掌握在个人的大脑中。这个检验员在公司显得非常重要，甚至还时不时以不合格为由威胁供应商来谋取私利。当系统实施时，他的这些“特权”将会受到威胁，所以他会想出各种办法捣乱，甚至包括拔网线这种极端的行为。这就如同古代皇帝要查账本时，府库和粮库就莫名着火一样，是既得利益者为了维护自身利益而采取的手段。而且，这种情况乙方反倒比甲方更能感知到。因为那些捣乱分子不会在甲方内部公然反对数字化转型，他们可能表面上还是积极支持的唱高调者。他们通常会通过刁难乙方、制造混乱或者以各种看似合理的理由不配合，最终导致项目失败。毕竟，破坏一个项目远比建设一个项目容易得多。
追求万能系统的不切实际
部分甲方的人员在数字化项目中，存在着不切实际的追求。他们希望系统大而全，功能完美无缺、尽善尽美。甚至有些人一上来就要求引入人工智能，实现各种智能化和自动化，更有甚者天马行空地提出，希望自己脑子想一下，检验数据就能自动生成。这种想法就如同给乙方20块钱，却要求乙方买的药不但能立竿见影，还能包治百病，甚至让人长生不老一样荒谬。这样的项目失败是必然的，因为哪个靠谱的乙方会接这样不切实际的项目呢？
强势合同的隐患
甲方由于知道数字化转型项目烂尾的比例较高，为了防止这种情况发生，会拟定非常强势的合同。然而，合同过于偏向某一方，当出现矛盾时，处于有利地位的一方如果收益过大，不利的一方必然会采取及时止损的策略。这样一来，双方就很难平心静气地坐下来谈判，找到折中的解决方案。例如，合同中可能会有“乙方不得拒绝甲方的要求，乙方不得增加开发费用”这样的条款。看似甲方胜券在握，但实际上并非如此。认真负责的乙方不可能签这样的合同，而那些敢签的乙方，必然有其他的打算。如果甲方依据这样的合同提出过多的要求，双方最终很可能会对簿公堂。这实际上是甲方给自己挖坑，再强势的合同条款也抵不过乙方摆烂的心态。相反，甲乙双方责权利比较平衡的合同，更能保证项目的顺利进行，它可以约束双方的人员做事不要太出格。
甲方负责人的失职
在数字化项目中，甲方负责人的责任至关重要。但在实际情况中，有些甲方负责人只关心领导的需求，一心只想哄领导开心。他们不统一收集业务需求，不分析业务需求之间是否存在矛盾，也不列出需求的轻重缓急，更不协调资源和及时调整方案。他们只盯着进度表，索要一堆充门面的项目资料，通过发邮件施压，还在一些小事上制造矛盾。这种不负责任的做法，严重影响了项目的推进。
需求沟通的缺失
在项目实施过程中，需求沟通是非常关键的环节。但很多时候，甲方没有进行必要的内部需求沟通。签合同的时候是一个方向，实施的时候却变成了另一个方向，需求前后不一致。而且，项目负责人没有履行通知义务，其他部门的同事不知道合同和项目的范围。业务部门从自身需求角度出发，当然希望自己所有的需求都能得到解决，也许之前多次提到的需求在其他系统中没有被满足，就希望趁这个机会提出来。这种需求的混乱和不一致，给项目的实施带来了很大的困难。
超出合同范围的无理要求
有些甲方存在这样一种错误的观念，他们认为只要自己花了钱，乙方就应该解决他们的所有问题，哪怕这些问题超出了合同范围，甚至与乙方的服务毫无关系。这种无理的要求，无疑增加了乙方的负担，也容易引发双方的矛盾。
不纯动机导致项目失败
有一些企业开展数字化项目，纯粹是为了申请政府补贴。他们的目的并非是让软件能够长久运行下去，在这种不纯动机的驱使下，项目失败也就不足为怪了。因为他们从一开始就没有真正重视项目的质量和可持续性。
术业有专攻的重要性
有些企业在数字化转型过程中，选择让自己的IT人员进行开发。然而，这需要使用部门对需求进行梳理以及业务逻辑整理，这是一件非常费时费力的事情。即使使用部门梳理出来了，IT人员也可能无法很好地实现这些需求，很多功能无法满足，或者使用起来问题一大堆，一段时间以后系统就无法使用了。这充分说明了术业有专攻的道理，企业应该选择专业的团队来进行数字化项目的开发。
规划方案的敷衍之害
很多甲方在不给乙方充分信息的情况下，就让乙方做方案。对于乙方来说，没有足够的信息，很难做出能够落地的方案。而且，如果甲方没有付钱，乙方可能就会拿一个通用方案改一下客户名称应付了事。甲方用这样的方案来做规划，最终的结果可想而知。甲方如不坦诚对待乙方，乙方也不会尽心尽力服务甲方。所以，前期在方案选择上拍脑袋、不认真，会为后续带来很多的隐患和麻烦。
沟通障碍引发的问题
在沟通需求的过程中，乙方提出问题时，甲方可能会从自己的认知角度或者出于保密等原因，直接告诉乙方“这个不重要，这个没关系，这个你不需要知道”等类似的话语。这种沟通方式很可能会漏掉某些需求或者逻辑，导致产品无法使用，或者不得不舍弃某些重要功能。
双方共同造成的失败原因
除了甲方和乙方各自存在的问题外，双方还可能共同造成项目失败。比如，双方没有充分沟通和梳理需求，稀里糊涂地签了合同，最终导致无法交付。还有，甲方需求发生变化，而乙方因技术或成本等原因，无法满足新的需求。另外，至少有一方项目组成员不稳定，经过几轮人员变迁，项目的情况可能就没人搞得清了。
避免数字化转型失败的思考
企业在数字化转型过程中，除了上述列出的各种可能导致项目失败的原因外，肯定还会有其他各种各样的因素。虽然说50%以上的数字化转型项目失败了，但这并不意味着企业的每个项目都有50%的失败概率。这就好比一个短跑菜鸟和博尔特一起进行百米比赛，两者的失败概率是截然不同的，菜鸟的失败概率要远远大于50%。企业要尽量避免数字化转型失败，就需要认真分析这些可能出现的问题，采取相应的措施加以解决。
数字化项目的成败之象
在当今数字化浪潮席卷的商业世界里，企业开展数字化项目的景象犹如一场激烈的竞赛，呈现出两极分化的态势。有些企业的数字化项目宛如璀璨星辰，成功地在市场中绽放光芒，为企业带来了效率的提升、成本的降低以及竞争力的增强。它们可能实现了业务流程的自动化，精准地捕捉到了市场的动态，从而在激烈的竞争中脱颖而出。而另一些企业的数字化项目则像是折戟沉沙，还未完全施展拳脚就宣告失败，投入的大量资金、人力和时间付诸东流，甚至给企业带来了沉重的负担。
项目成功需双方合力
企业数字化项目的成功并非一蹴而就，也不是单靠一方的力量就能实现的。这需要甲乙双方携手共进，共同付出多方面的努力。甲方作为需求的提出者和项目的主导者，要清晰地界定自身的业务需求，为项目指明方向。同时，还需在资源调配、内部协调等方面给予全力支持。乙方作为技术和服务的提供者，要充分发挥专业优势，为甲方量身定制解决方案，并且在项目实施过程中提供优质的技术支持和售后服务。只有双方目标一致、紧密配合，才能为项目的成功奠定坚实的基础。
洞悉失败原因，寻求应对之策
正所谓“知己知彼，百战不殆”，对于企业数字化项目而言，了解导致失败的原因至关重要。只有深入剖析失败的根源，才能有针对性地制定相应的对策。项目失败的原因可能多种多样，比如需求调研不充分、技术方案不合理、沟通协调不畅、项目管理不善等。知晓这些原因后，企业就可以提前采取措施加以防范。例如，如果是需求调研不充分，那么在项目启动前就要进行全面、深入的需求分析；如果是沟通协调问题，就需要建立有效的沟通机制，确保信息的及时传递和共享。通过这些有针对性的对策，企业才能最大程度地争取项目的成功。
软件选择的智慧之道
在数字化项目中，软件的选择是关键的一环。企业在选择软件时，不能盲目轻信某一家乙方的宣传，而应该多看几家。市场上的乙方众多，虽然不能说所有的乙方都会如实相告，但通过广泛地比较和了解，真相自然会浮出水面。不同的乙方可能有不同的技术优势、产品特点和服务水平，企业可以从功能、性能、价格、用户口碑等多个方面进行综合评估。此外，不能仅仅依靠乙方的PPT展示来判断软件的优劣，实践才是检验真理的唯一标准。企业一定要进行试用，就像要知道一匹马的好坏，就得拉出来遛遛一样。通过试用，企业可以亲身体验软件的操作流程、功能实用性以及稳定性，从而做出更加明智的选择。
甲方的项目主导与对接
甲方在项目实施过程中，要指派执行力强的人来主导项目，并与乙方进行对接。这个人需要具备良好的沟通能力、协调能力和决策能力。他要能够准确地传达甲方的需求和期望，及时了解项目的进展情况，协调各方资源解决项目中出现的问题。同时，在与乙方对接时，要保持清晰的思路和坚定的立场，确保项目按照预定的计划推进。一个执行力强的主导者，就像是项目的“指挥官”，能够带领团队高效地完成项目任务。
前期规划与持续复盘
前期规划是数字化项目成功的基石。在项目启动前，企业要对项目的目标、范围、进度、成本等进行详细的规划。明确项目的方向和重点，制定合理的时间表和预算，为项目的实施提供清晰的指导。然而，规划并不是一成不变的，随着项目的推进，可能会出现各种意想不到的情况。因此，不断复盘更为重要。通过定期复盘，企业可以及时发现项目中存在的问题和偏差，分析原因并采取相应的措施进行调整。复盘就像是项目的“体检”，能够保证项目始终朝着正确的方向前进。
小步快跑，知错即改
在数字化项目实施过程中，企业应该采取“小脚步，快频率”的策略。不要试图一次性完成所有的任务，而是将项目分解成多个小的阶段，每个阶段设定明确的目标和任务。这样可以降低项目的风险，及时发现和解决问题。同时，一旦发现错误或偏差，要立即进行改正。就像在跑步时，如果发现方向不对，就要及时调整步伐。这种灵活的方式能够让企业在项目实施过程中不断优化和改进，提高项目的成功率。
以实效为贵，允许犯错
企业开展数字化项目的最终目的是取得竞争优势和实际效果。在这个过程中，要允许犯错误。因为数字化转型本身就是一个不断探索和尝试的过程，没有人能够保证每一步都走得完美。只要错误不会对项目造成致命的影响，并且能够从错误中吸取教训，那么这些错误就是有价值的。企业应该鼓励创新和尝试，以积极的心态对待失败，通过不断地改进和优化，最终实现数字化转型的目标。
数字化转型的PDCA循环之路
数字化转型是一个复杂而长期的过程，它就像一场没有终点的马拉松，需要企业不断地探索、实践和总结。这是一个典型的PDCA（计划、执行、检查、处理）循环过程。企业首先要制定数字化转型的计划，明确目标和方向；然后按照计划进行实施，将各项措施落实到位；在实施过程中，要不断进行检查和评估，了解项目的进展情况和效果；根据检查结果，对出现的问题进行处理和改进，然后再制定新的计划，进入下一个循环。通过这样不断地循环和提升，企业的数字化水平才能逐步提高。
助力企业数字化转型的关键举措
对于那些真正想要进行数字化转型的企业来说，要具备一双“慧眼”。一方面，要识别出前文所述的各种可能导致项目失败的乱象，了解造成失败的潜在因素。在选择乙方时，要进行全面的考察和评估，选择那些技术实力强、信誉良好、服务周到的合作伙伴。另一方面，企业要加强内部管理，有针对性地进行预防性管理。建立健全的项目管理制度，加强团队建设和培训，提高员工的数字化意识和能力。同时，要确保数字化转型在预定的轨道上稳步前进，并根据实际情况及时进行调整和优化。只有这样，企业才能在数字化浪潮中乘风破浪，实现可持续发展。