品质管理的终极目标
在制造业的宏大蓝图中，有一个至关重要的目标，那就是让品质管理程序成为企业自身的一部分。这并非只是一个简单的口号，而是制造商们追求卓越、在激烈市场竞争中脱颖而出的关键所在。品质管理不仅仅是一系列规则和流程的堆砌，它应当融入企业的每一个细胞，从高层决策到基层操作，都以品质为核心驱动力。当品质管理成为企业的本能，企业就能更好地应对市场变化，满足并超越客户的期望。
品质的进化与挑战
品质的定义演变
品质，这个概念在不同的时代有着不同的内涵。曾经，我们认为品质是工具与技术的有效结合，通过正确运用它们来达成预期的结果。早期，统计过程控制（SPC）、失效模式作用的分析（FMEA）以及顾客焦点小组等方法被视为品质管理的重要手段。然而，随着时代的发展，品质的概念已经发生了质的飞跃，全面质量管理（TQM）应运而生。如今，品质不再局限于局部的控制和分析，而是涵盖了企业运营的方方面面，是一种全方位、系统性的管理理念。
全面质量管理的实施挑战
要实现全面质量管理并非易事。目前，在达到全面质量管理的方法上，缺乏统一的标准。市面上有无数的论文、书籍和机构，它们从不同的角度探讨全面质量管理的定义和方法，这给商业管理人员带来了巨大的挑战。他们需要在众多的理论和方法中，选择适合自己企业的技术，并将这些技术引入到生产场所。而开发一个品质架构，就像是为企业在茫茫的品质海洋中搭建了一座灯塔，能够帮助企业在无尽的变化与结合中做出正确的选择。
全面质量管理与持续改进
持续改进的重要性
持续改进是全面质量管理理论中较新的革命之一。“每个事物都可以改进”这个理念，应当深深扎根于组织中每一位雇员的心中。在当今快速发展的时代，产品生命周期不断缩短。以计算机芯片为例，摩尔斯定律表明，计算机芯片的性能将以相同的价格每年翻倍。这意味着顾客对产品的期望越来越高，他们希望用更少的付出获得更多的价值，也就是追求“以少得多”。因此，企业必须不断改进，才能在市场中立足。
持续改进周期
持续改进周期是全面质量管理的另一个关键概念。虽然这个概念可能看起来过于简单化，但它却冲击着引入全面质量管理的一个最大挑战——改变的阻力。人们往往会抵制改进，因为找到更好的方法意味着旧的方法存在不足。而持续改进的哲学则将个人品性从改变的过程中排除，为进一步的改进敞开了大门。下面我们来详细考查持续改进周期的每个阶段。
标准化（Standardize）：这是持续改进周期的也是最具挑战性的阶段。在这个阶段，需要对过程进行定义和标准化。德明将标准化的过程定义为一个可以受控，但不一定有能力的过程。ISO9000就是一个常用于标准化过程的工具，它为企业提供了一套规范的质量管理体系，帮助企业确保产品和服务的质量。
特征化（Characterize）：特征化阶段主要是明确一个过程的所有输入以及受这些输入影响的所有过程输出。全面质量管理的一个重要原则是控制过程，而不是仅仅关注过程所产生的产品。通过对过程输入和输出的清晰界定，企业可以更好地掌握过程的运行规律，从而实现更有效的控制。
优化（Optimize）：优化阶段的主要任务是确定过程性能对输入变量的敏感性。这通常通过设计试验来实现，这些试验会在广泛的值域上检测输入变量，以找到产生期望输出的一整套输入值。试验设计（DOE）是优化过程中常用的工具，它可以帮助企业在众多的变量中找到最佳的组合，从而提高过程的效率和质量。
创新（Innovate）：创新是持续改进周期的最后一步，它允许企业再次重复这个周期。通过创新，企业可以在产品或过程上做出改进。一旦创新发生，企业就可以对整个新的过程进行标准化，并继续这个循环。持续改进的概念基于这四个全面质量管理原则，为新的品质开端提供了基础哲学，企业可以在此基础上选择合适的工具和技术来进一步发展该程序。
品质工具与技术
品质工具的演变
在过去，美国许多公司试图模仿竞争对手，于是出现了七项品质工具。这些工具主要是被动地使用，用于解决已经出现的问题。然而，随着市场竞争的加剧和企业对品质管理要求的提高，七项品质工具逐渐被七个管理工具所取代。七个管理工具更加注重前摄的改进，能够帮助企业在问题发生之前就进行预防和控制。这些工具为全面质量管理的实践者提供了一种结构化的方法，用于定义和解决问题。
工具的选择与应用
虽然实施全面质量管理可能需要使用一些或全部这些工具，但每个装配制作职业人员都需要根据自己企业的实际情况，决定如何最好地在组织内使用这些技术组合。爱尔兰商业雇主联盟（IBEC2）认为，品质工具的应用具有共同的原则，但每个组织都应该根据自身的运作模式进行用户化的调整。只有这样，才能使品质工具真正发挥作用，为企业的品质管理服务。
伟大的“七个 In”
“七个 In”的框架
适当工具的选择应该在整个全面质量管理的框架内进行，这个框架由七个元素组成：一体化（Integration）、信息（Information）、个人（Individual）、参与（Involvement）、本能（Intuitive）、创新（Innovation）和制度化（Institutionalize）。这七个元素是研究世界级公司的品质特征时常见的话题。一篇近期的文章列出了有关“一项新的过程技术实施与常规化”成功的几个元素，这些元素共同构成了一个框架，有助于全面质量管理程序的成功实施。一体化是所有其他元素存在的基础，在一体化之上是信息、个人和参与的“人的”因素，接着是本能与创新的“过程”因素，最终目标是将所有这些元素融入组织的日常运转，形成一种制度。
各元素的详细解析
一体化（Integration）：一体化管理是实施全面质量管理的关键。一个成功的全面质量管理程序能够无缝地将组织的不同部门结合在一起，共同预测、满足和超越顾客的要求。管理应该有效地统一跨越组织边界的公司内的活动，打破部门之间的壁垒，实现资源的优化配置。事实上，全面质量管理或许应该改名为IQM（Integrated Quality Management），强调一体化的重要性。穆林丝在他的《管理与组织行为》教科书中指出，组织效率和管理的统一行动至关重要，质量管理的动机应该成为所有改进活动的核心。管理层必须具备与人合作的能力，统一物理资源和人力资源，才能使组织发挥出全部的潜力。
信息（Information）：在传统的组织中，信息往往被视为一种权力的象征，被谨慎地保护起来。然而，在全面质量管理的环境中，信息应该对所有相关的雇员开放，并且尽可能地靠近使用地点。例如，企业内部的局域网（intranet）通过在每个工人的桌面上输入数据，使得信息更加容易获取。信息传递的常见形式包括正式和非正式的通信，对于复杂的任务，管理应该建立有效的信息流，确保信息在整个组织内自由流动。如果信息的流动得不到有效的定义和管理，就可能导致信息缺乏或误传，影响全面质量管理的实施效果。
个人（Individual）：管理个人是任何全面质量管理计划面临的挑战之一。这可能与许多经理人员追求的团队原则相悖，但从其他领域的例子可以看出个人的重要性。以体育运动界为例，美国最高收入运动员之一迈克尔·乔丹在篮球运动中，每一分、每一次传球、罚球和犯规都被详细记录在个人选手上，这些统计数据决定了他的价值和总报酬。虽然芝加哥公牛队是九十年代最成功的篮球队，但队中选手的工资存在很大差距。这说明，在团队表现得到认可的同时，个人对团队成功的贡献更应该得到重视。如果企业能够成功地认识、测量和奖赏个人的表现，就能更好地激发员工的积极性，从而实现团队的目标。
参与（Involvement）：历史证明，如果品质活动没有涵盖整个组织，那么注定会失败。为了实现全面质量管理的成功，必须让组织所有级别的所有雇员都参与进来。有些雇员在工作之外参与了许多社会和体育活动，这表明他们有着丰富的能量和创造力。企业的挑战在于如何在工作环境中利用这些能量和思想。如果企业只利用了雇员的身体而没有利用他们的思想，那么就只发挥了他们一半的潜力。
本能（Intuitive）：随着劳动力市场的变化，许多行业面临着招聘到缺乏有效完成任务技术的人员的挑战。因此，行业需要从普通员工那里获得世界级的表现。服务业在这方面做得比较成功，例如麦当劳。麦当劳在全球范围内使用学生和临时工，只支付比最低标准稍高的工资，却能提供持续、高品质的服务。麦当劳通过将过程本能化，付出了大量的时间和努力。例如，它发明了“快乐用餐”的概念，让顾客可以轻松选择固定价格的套餐，所有菜单项在付款机上按一个键即可完成操作，不同的包类型用颜色代码的盒子区分。银行自动柜员机（ATM）也是本能过程的一个典型例子，无论顾客走到哪里，都可以用母语从机上取钱，操作简单易懂。这些例子表明，将过程设计得更加本能化，可以提高工作效率和服务质量。
创新（Innovation）：当人们谈论创新时，往往会想到解决复杂问题的高科技方法。但实际上，大多数问题并不复杂，只要有合适的工作环境，就可以轻松解决。创新的伟大之处在于简单。一个企业如果没有创新，就无法实现改变和彻底改造自己。微软公司虽然在DOS和视窗操作系统处于领先地位，但最近也不得不重新设计其互联网产品。企业的员工直接接触公司的产品、过程和顾客，他们应该成为创新过程的一部分。企业需要创建一个适当的环境，让创新在公司内得以成长和发展。
制度化（Institutionalize）：制度化是全面质量管理计划的最终测试。如果企业没有形成品质文化，没有将全面质量管理的行动融入到日常运营中，那么之前所做的所有工作都将白费。标准化过程应该为企业的生意运作提供一个框架，使品质管理成为企业日常运转的一部分，实现品质的内在化和制度化，这才是全面质量管理的真正挑战。
全面质量管理的真正含义
W.B. Yeats的引言“不是法律、不是义务让我战斗，不是呐喊的人、不是欢呼人群，孤单的喜悦冲动带来了云中的喧哗”概括了全面质量管理的真正含义。Yeats所指的“孤单的喜悦冲动”，马斯洛称之为“自我实现”，Shiba描述为“全面参与”。虽然现在有各种技术和工具，但只有少数公司能够将它们以有益的方式应用，创建世界级的组织。品质内在化对于那些想要将全面质量管理引入组织的企业来说，是一个必须追求的最终目标。只有实现了品质内在化，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
全面质量管理（TQM）的本质与变革管理
全面质量管理（TQM）并非仅仅是过程改进工具与技术的简单堆砌。它承担着管理变化过程的重任，在整个组织的运营中扮演着至关重要的角色。变革管理是一项极具挑战性的任务，因为它涉及到组织内部各个层面的调整和适应。如果处理不当，它极有可能成为TQM实施失败的首要因素。当TQM成功落地时，其影响将全面渗透到组织的每一个角落，实现组织的无缝转型。这意味着组织的各个部门、各个环节都要在TQM的框架下进行优化和整合，从业务流程到员工观念，都将发生深刻的变化。
复制TQM程序的困境
在实际操作中，许多公司试图在自己的组织内复制另一家公司成功的TQM程序，然而这往往困难重重。不少公司渴望找到全面质量管理的“快速解决方案”，希望能走捷径实现TQM的目标。高级管理层会选择访问其他公司，或者参加TQM顾问举办的研讨会，期望从中获取使TQM过程更简单的秘诀、建议和技术。但他们忽略了每个组织都有其独特的文化、业务模式和运营环境，适合一家公司的TQM程序未必能在另一家公司发挥同样的效果。而且，一个公司如果期望在不经历其他公司所走过的漫长历程的情况下就立即看到TQM的成效，那无疑是犯了一个严重的错误。
开发自身TQM过程的有效途径
对于组织而言，开发适合自身的TQM过程是更为明智的选择。通过运用品质框架，再将合适的工具和技术与之匹配，组织可以更轻松地推进TQM。品质框架就像是一座灯塔，为组织指明了TQM的方向，而工具和技术则是实现目标的具体手段。不同的组织可以根据自身的特点和需求，灵活选择和运用这些工具和技术。正如李先生（Lee T.H.）所说，全面质量管理实际上是由一系列产生差异的、“简单的”、“微妙的”变化组合而成。这些变化看似细微，但却能在组织的发展中产生巨大的影响。
参考文献说明
以上观点和论述有众多参考文献作为支撑。如来自爱尔兰利默里克大学国家质量管理中心（NCQM）Eamonn Murphy博士的讲座内容；爱尔兰商业雇主联合会1996年发布的关于变革与持续改进的立场文件；J.D. Linton于1998年9月在《Circuit Assembly》中的相关论述；L.J. Mullins 1996年在《Management and organizational behaviour》中的观点；1998年2月23日《商业周刊》的报道；S. Shiba、A. Graham和D. Walden 1993年所著的《A new American TQM》；以及T.H. Lee在1994年秋季《Centre for Quality Management Journal》中关于全面质量管理和规划的系统性方法的文章。