解读戴明“十四点”：全面质量管理的智慧之光
原载于优思学院知乎账号。在质量管理领域，戴明“十四点”犹如一座灯塔，许多质量人都听闻过它的大名。然而，真正能理解其中内容，甚至领悟其精髓的人却并不多。优思学院今日将通过这篇长文，为大家详细剖析这“十四点”的内涵。
戴明：质量管理界的传奇人物
爱德华兹·戴明（W.Edwards Deming）博士堪称世界著名的质量管理专家，他对全球质量管理的发展做出了卓越贡献，其声誉在国际上广为流传。以他名字命名的“戴明品质奖”，至今仍是日本品质管理的至高荣誉。戴明学说在国际质量管理理论和方法领域始终发挥着极为重要的影响，他提出的主要观点“十四点”，更是成为了全面质量管理的重要理论基石。接下来，让我们深入探讨戴明的“十四点”。
1. 确立改进产品和服务的长期目标
戴明认为，企业的最高管理层不能陷入短期目标的泥沼，而应回归到长远建设的正确轨道上来。企业应将改进产品和服务作为永恒的追求。因为在市场中，“顾客只购买更好的产品和服务”。企业若想保持竞争力，实现长期经营，就必须学习全面质量管理的思想和理念，将质量作为最终目标。这需要企业拥有明确的愿景和组织策略，就如同航海需要精准的导航，企业只有朝着质量这个目标稳步前进，才能在激烈的市场竞争中立足。
2. 采用新观念
企业绝不能容忍粗劣的原料、不良的操作、有瑕疵的产品和松散的服务。在竞争激烈的市场环境下，企业必须采用能应对竞争的新观念，将质量视为企业的信仰。戴明指出，生存的成本与商品和服务的质量成反比。可靠的服务能降低成本，而延迟的服务或错误则会提高成本。当商品和服务因延迟或错误而无法正常消费时，其存在的意义就大打折扣。高质量意味着不出废品或次品，生产成本自然下降，生产效率提高，客户满意度和忠诚度增加，利润也会随之增长。相反，有质量问题的产品到达客户手中，会带来有形或无形的巨大损失，成本也会大幅提高。所以，企业不应只关注季度利润，而应集中精力全方位改进质量，从产品设计阶段就将质量牢记于心。
3. 停止依靠大批量的检验来保证质量
早期美国质量管理专家休哈特提出，产品质量不是检验出来的，而是生产出来的，质量控制的重点应放在制造阶段。检验其实是默认会有次品产生，而且检验出来时往往为时已晚，成本高且效益低。另一位美国质量管理专家克劳士比进一步指出，质量系统的作用是预防，而不是检验。检验只是在过程结束后将坏的从好的里面挑选出来，无法促进改进。预防应发生在过程的设计阶段，包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合的机会。通过预防产生质量，要求合理配置资源，确保工作正确完成，而不是将资源浪费在问题的查找和补救上。戴明也持有相同观点，他认为以检验出有缺陷的东西并扔掉为目的已经晚了，既没有效率又成本高昂。质量来源于过程的改进，而不是检验。检验本身无法改善质量，也不能完全保障质量，因为质量或好或坏已存在于产品之中。而且，大量检验多数情况下既昂贵又不可靠，不能严格区分缺陷品和合格品，正确的做法是改良生产系统过程。
4. 结束仅仅依靠价格选择供应商的做法
戴明提出，价格本身没有实际意义，只有相对于质量才有价值。因此，企业管理当局必须重新界定采购原则，采购工作才会有所改变。企业应与供应商建立长远的合作关系，并减少供应商的数量。采购部门要运用统计工具来判断供应商及其产品的质量。没有质量的低价格毫无意义，低质量会导致产品品质下降，整体成本上升是必然结果。结束只以价格为基础的采购习惯，实际上可以减少整体成本开支。戴明还认为，多个同种商品的供应商可能会引发恶性竞争，这种竞争不仅会损害供应商自身利益，还可能损害商品使用者的利益。为了获得最好的服务，企业可以与供应商建立长期的信任关系。虽然可以通过一系列标准来衡量供应商的优劣，但更好的方法是积极运用戴明的“十四点”并参与到供应商管理中。
5. 持续且永无止境地改进生产和服务系统
戴明指出，企业在每一项活动中，包括采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造等，都必须减少浪费、提高质量。企业要通过降低设计和生产的不确定性来提高产品质量和生产率，以高质量、低价格占领市场。同时，企业不应受以往文化的束缚，要不断进行改革，这样才能全面提升产品质量。改进不是一次性的工作，管理者有责任持续提高质量。戴明形象地说，很多企业像救火队一样“把火扑灭”，这并非真正的改进。寻找失去控制的地方，找到特殊原因并改正，只是将过程纠正到原本应有的位置。改进是一个永无止境的过程。
6. 采用现代方法开展岗位培训
戴明认为，企业的培训必须有计划，且要建立在可接受的工作标准之上。要运用统计方法来衡量培训工作是否有效，确保每个员工都具备做好当前工作的技能和知识。在许多企业中，员工往往接受很少甚至没有培训，导致他们不清楚何时能正确完成工作。戴明强调，只要工作成果还无法受到统计控制，并且还有提升空间，培训就不应停止。
7. 发挥主管的指导作用
主管一级的管理人员有责任让高层管理了解需要改善的地方，管理当局得知后必须采取行动。戴明指出，不能把员工安排在他们不了解如何操作的岗位上。绝大多数所谓“无事可做的人”，是因为被安排在不适合的工作岗位或管理不善造成的。管理者要找出员工不以工作为自豪的原因。主管质量保证的管理高层作为质量领导者，应果敢行动，明确指出质量是每个人的责任。团队精神是实现改善的关键因素，每个人在做决策时都要考虑质量，倡导精益求精的精神。最高管理层的工作不是监督，而是用领导力引导员工、机器和设备更好地工作。
8. 排除恐惧
戴明认为，企业的所有员工都应有胆量发问、提出问题或表达意见。有些企业管理层认为一定程度的恐惧有助于完成工作，但实际上，员工并不希望自己持续出错，他们害怕被管理层发现，就会隐瞒错误。恐惧感越强，员工的工作效果越差，会导致低效和谎言。管理层得不到准确信息，就无法做出正确决策，极度的恐惧会给企业带来灾难性后果。恐惧和奖励并非工作动力的源泉，虽然支付足够高的工资能让员工有工作自豪感，但员工对企业和工作的内在满意、热情和忠诚，才是真正具有创造性的工作动力。在知识经济时代，企业应改变工业革命时代的“泰勒管理”模式。社会学家阿米泰献提出，像拿枪迫使人一样管理，会使人疏远，只能应付工作；靠支付报酬、奖金的管理，只能买到劳动力；只有激励式的柔性管理、民主管理，让员工参与管理改善，才能激发员工自愿跟随、奉献和发挥创造力，这与马斯洛关于人的需求层次理论中“人的最高需求是被尊重和自我实现”的观点一致。
9. 消除不同部门之间的壁垒
每个部门都不应只关注自身利益，而应发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助于改善设计、服务、质量及成本。戴明指出，研究、设计、采购、销售、进料检验等部门的人员，应了解生产与装配过程中因材料、规格不同而遇到的问题。这有助于产品设计，能实现产品和服务质量的重大改进。
10. 取消面向一般员工的口号、标语和数字目标
戴明提出，激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都应废除，因为这些往往超出了一般员工的控制范围，只会引起反感。虽然企业无需为员工设定可计量的目标，但自身要有一个永不间歇改进的目标。“口号是不会帮助任何一个人做好工作的，它们会使人产生挫折和怨恨”。像“在第一时间把事情做好”等口号，表面上看似合理，但实际上可能被员工视为管理者不理解或不关心他们实际问题的信号。设定目标却不说明如何完成，在实践中很常见。
11、摒弃单纯量化定额与指标评价员工的方式
在企业管理领域，戴明提出了极具前瞻性的观点，坚决反对单纯用量化定额和指标来评价员工。他敏锐地洞察到，定额往往将关注点过度集中在数量层面，却忽略了质量这一关键要素。就好比一个工厂，为了完成生产定额，工人可能会一味追求产量的增加，而在生产过程中忽视了产品的质量把控，导致次品率上升。
计件工作制更是弊端丛生。它就像一把双刃剑，表面上看似能激励员工提高产量，但实际上却鼓励了制造次品的行为。因为员工为了获得更多的报酬，会加快工作速度，而在这个过程中，很容易忽视质量问题。例如，在一些服装加工厂，实行计件工资制后，工人为了多做几件衣服，可能会在裁剪、缝纫等环节敷衍了事，使得衣服的质量参差不齐。
年度排名/评分绩效考核以及目标绩效奖励同样存在严重问题。年度排名/评分绩效考核看似公平公正，能激励员工竞争，但实际上却损人不利企业。它可能会导致员工之间的恶性竞争，破坏团队的和谐氛围，员工为了获得好的排名和评分，可能会采取不正当的手段，甚至牺牲团队的整体利益。目标绩效奖励则会使员工丧失内在工作动力。当员工的工作动力仅仅来源于外在的奖励时，一旦奖励消失或者减少，他们的工作积极性就会大打折扣。戴明一针见血地指出，目标绩效考核管理无异于企业在努力摧毁自己。
戴明认为，引起效率低下和不良质量的根源主要在于企业的管理系统，而非员工本身。企业就如同一辆汽车，它的发动机和传动系统决定了汽车的速度。如果企业想要提高极限速度，就必须对系统进行改进，而仅仅对驾驶员进行奖罚是无济于事的，甚至会损坏汽车。这就是为什么要放弃目标管理绩效考核的根本原因。一个能正常运转的系统，通常是相对稳定的。在绝大多数情况下，问题都是由系统本身引起的。然而，由于企业管理层缺乏统计学系统概念，不了解系统是有能力限制的，也不清楚引起系统偏差的原因特性，所以常常把由系统本身造成的问题归结到对系统无能为力的员工身上，认为缺陷是由员工引起的，这无疑是一个普遍存在的管理错误。
12、清除影响工作完美的重重障碍
戴明强调，任何导致员工失去工作尊严的因素都必须被消除，其中包括员工不清楚何为好的工作表现。当员工以工作为荣时，他们会觉得自己对工作至关重要，进而积极参与系统改进。然而，在实际的企业运营中，存在着诸多阻止员工参与质量和生产率改进的障碍。
首先，不充足的技术培训是一个重要问题。当员工缺乏必要的技术知识和技能时，他们会感到迷茫，甚至会发出“我不明白我的工作是什么”的困惑。例如，在一些高科技企业中，如果员工没有接受过专业的技术培训，他们就很难理解复杂的工作流程和技术要求，从而影响工作效率和质量。
其次，元器件的延误和短缺，以及原材料、工具质量低劣也会对工作造成严重影响。想象一下，在一个电子产品生产车间，如果原材料不能按时供应，或者工具质量不过关，员工就无法顺利开展工作，不仅会耽误生产进度，还可能导致产品质量下降。
欠缺的作业程序文件同样不容忽视。没有清晰、完善的作业程序文件，员工在工作中就会缺乏明确的指导，容易出现操作失误，影响工作的准确性和效率。
不周密的计划导致的赶工也是一个常见问题。当企业制定的计划不合理，导致员工需要在短时间内完成大量工作时，员工往往会因为时间紧迫而忽视质量，甚至可能会出现疲劳作业，增加出错的概率。
不充分的设计，完工后修改图纸，导致返工和维修，这不仅会浪费大量的时间和资源，还会让员工感到沮丧和不满。例如，在建筑工程中，如果设计方案存在缺陷，施工完成后又需要进行大规模的修改，这无疑会增加成本，延长工期。
检测器具出故障，设备不良也会影响工作的正常进行。如果检测器具不准确，就无法及时发现产品中的质量问题；设备不良则会导致生产效率低下，甚至可能会引发安全事故。
不计好坏的工作定额会让员工只关注数量，而忽视质量。员工为了完成定额，可能会不择手段，从而影响产品的整体质量。
管理者与员工之间缺乏交流也是一个重要的障碍。如果管理者不能及时了解员工的需求和想法，员工也无法得到有效的指导和反馈，那么工作就很难顺利开展。
恶劣的工作环境会影响员工的身心健康和工作积极性。例如，在一个嘈杂、闷热、潮湿的工作环境中，员工很难集中精力工作，工作效率也会大打折扣。
员工难以从工程技术人员处得到技术帮助，这会让员工在遇到技术问题时孤立无援，无法及时解决问题，从而影响工作进度和质量。企业应该努力排除这些妨碍工作完美的障碍，因为企业中的每一个人都有尊严，不论职务高低，都应该受到尊重。如果一个企业给员工制造不舒服和痛苦，那么这个企业也会因此遭受损失。企业不能像对待物品一样对待员工，需要时就多招一些，不需要时就让他们走人。这种做法会让员工产生恐惧和不稳定感，破坏团队精神，消灭内在工作动力，最终不可能产生热情、满意、忠诚的员工。
13、大力开展教育和自我提高活动
戴明明确指出：“组织需要的不只是优秀人员，它所需要的是通过教育而改进的人员。”在当今激烈的市场竞争中，竞争的优势往往植根于知识当中。企业管理者必须深刻认识到，企业并不缺乏优秀的人员，而高度缺乏的是知识。因此，为了实现自我改进，企业需要开展新的教育活动，管理者也必须经过新的教育与学习。
随着质量和生产力的不断改善，部分工作岗位的数量可能会发生改变。为了适应这种变化，所有员工都要不断接受训练及再培训。学习是员工和企业明日生存的保障，一切训练都应包括基本统计技术的运用。因为质量是由制造产品的人决定的，而最终是由人的知识和技能来决定的。教育和再培训是对人的一种投资，这是一个长期的计划。企业不能只关注眼前的利益，而忽视了对员工知识和技能的培养。只有通过不断的教育和培训，员工才能不断提升自己的能力，为企业创造更大的价值。
14、推动企业全员行动实现转变
企业要实现转变，必须在领导层内建立一种有效的结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革。让公司的每一个人都通过工作去实现转变。然而，实现转变并非易事，最高管理层在这个过程中扮演着决定性的作用。因为他们的影响力巨大，他们的决定会影响到企业的每一个人。
戴明的“十四点”与“PDCA”戴明环为主所构成的戴明学说，充分反映了全面质量管理的全面性。它清晰地表明，质量管理与改善并不是个别部门的事，而是需要由最高管理层领导和推动才可奏效。戴明学说的核心可以概括为以下几点：
一是高层管理的决心及参与。只有高层管理者真正重视质量管理，下定决心推动改革，并积极参与其中，才能为企业的转变提供强大的动力。
二是群策群力的团队精神。企业的发展离不开全体员工的共同努力，只有形成团结协作的团队精神，才能充分发挥每个人的优势，实现企业的目标。
三是通过教育来提高质量意识。员工的质量意识直接影响到产品和服务的质量，通过教育和培训，让员工深刻认识到质量的重要性，才能从根本上提高企业的质量水平。
四是质量改良的技术训练。员工需要掌握先进的技术和方法，才能不断改进产品和服务的质量。因此，企业要为员工提供质量改良的技术训练，提高他们的专业技能。
五是制定衡量质量的尺度标准。明确的质量标准是衡量产品和服务质量的依据，企业要制定科学合理的质量尺度标准，确保质量管理工作的有效性。
六是对质量成本的分析认识。企业要了解质量成本的构成和影响因素，通过对质量成本的分析，找出降低成本、提高质量的方法和途径。
七是不断改进运动。质量管理是一个不断完善的过程，企业要持续开展改进运动，不断优化管理流程和生产工艺，提高企业的竞争力。
八是各级员工的参与。质量管理不仅仅是管理层的责任，各级员工都要积极参与其中，形成全员参与质量管理的良好氛围。
正如福特汽车公司一位工程师所言：“戴明明白，质量管理并不像拧开水龙头那样一蹴而就。它是一种文化，是一个企业的生活方式。”这正是人们需要牢记不忘的，企业要将质量管理融入到企业的文化和日常运营中，才能实现可持续发展。