质量管理的发展与现状
质量管理作为一个独立的系统，从其诞生到如今，不过短短百年时光。在这百年间，科技与工业化如汹涌浪潮般蓬勃发展，两次世界大战更是如同催化剂，加速了它的成长，使其逐渐演变成一门真正独立且完善的学科体系。
回首我这不到二十年的职场生涯，初入职场时我还是个懵懂的菜鸟，如今却深刻感受到咱们质量人圈子已陷入一种令人费解的状态。在这个圈子里，仿佛人人都以精益管理为口头禅，每一次交流、每一张标语，都离不开TQM（全面质量管理）和QCC（品管圈）。要是不提及统计学和控制图，都不好意思说自己从事质量管理工作。似乎只有将这些高深的理论和工具挂在嘴边，才能彰显自己的专业与权威。
对企业质量管理现状的质疑
企业真的需要如此“高大上”的质量管理吗？在实际工作中，我们常常能看到这样的质量管理现象：民营企业的质量管理往往杂乱无章，缺乏有效的体系和规范；国有企业的质量管理有时显得过于安逸，创新和进取的动力不足；外资企业的质量管理则可能过于刻板，缺乏灵活性。大家对这样的现状似乎都不满意，那我们所期望的质量究竟是什么样的呢？
有些质量人总幻想着自己能像古代的谋士一样，激昂文字、挥斥方遒，仿佛只需轻轻一挥羽扇，就能指点江山，改变企业的命运。甚至幻想自己能有“王八”之气，一震之下各大老板都俯首称臣。然而，这终究只是不切实际的美梦。午睡时间到了，该醒醒了。虽然做这样的救世主之梦确实很爽，但回到现实，我们还是要面对残酷的真相。
质量管理人员的知识困境
让我们来梳理一下制造业质量管理人员号称应知应会的知识。这里面涵盖了众多专业术语和方法，如TQC（全面质量控制）、PDCA（计划 - 执行 - 检查 - 处理）循环、VDA6.3/6.5（德国汽车工业质量标准）、各种检测技术、5WHY分析法、三不原则、三现主义、5S管理、走动式管理、8D问题解决法、标准化管理、五大工具、应用统计学、FormelQ（德国汽车工业质量管理体系）、领导力、4M管理、头脑风暴、QFD（质量功能展开）、流程图和高级流程图、TQM、TPM（全员生产维护）、快赢策略、QCC、容差设计、平衡积分卡、PMP（项目管理专业人士资格认证）、假设检验、DOE（实验设计）、田口方法、ISO9001（质量管理体系标准）、ISO14001（环境管理体系标准）、IATF16949（汽车行业质量管理体系标准）、国军标、医药标准体系、抽样方法、质量成本管理、供方质量管理、亲和图、思维导图、新旧七大手法、零缺陷理论、朱兰质量手册等等。
这些知识看起来确实高大上，但要学完这些知识需要多少年？要学精又需要多少年呢？企业真的能用上这么多知识吗？如果雇佣一个精通所有这些知识的人，月薪100万美金够吗？难道要老板给这样的人打工吗？在各种培训、咨询的无休止灌输下，我们和老板似乎都陷入了一种疯狂的状态。
优秀企业的质量管理启示
我们来看看那些现在高大上的企业，它们在起步阶段都做了些什么。丰田在起步的时候，并没有大张旗鼓地宣扬精益管理，而是雇佣了大批普通的工人，专注于做好3S管理，通过这种基础而务实的方式，逐步提升企业的运营效率和质量。海尔在创业初期，为了实现令行禁止的管理目标，借砸冰箱这一事件，立下了13条军规，树立了严格的质量意识和企业纪律。华为最初没有深入研究IPD（集成产品开发），而是通过搞分享和淘汰机制，激发员工的积极性和创造力。GE引入相关管理理念，初衷并非单纯为了提高质量，而是为了推动创新。福特最初实施过程控制，主要目的是为了提高产出率。最初的控制图，也不是专门用于质量管理，而是为了及时了解生产过程中的变化。
这些行业内的佼佼者，几乎没有一家是专门为了搞好质量而刻意去搞质量的。然而，随着企业文化的逐步建立和完善，它们公司的质量却越来越好。这里要注意“越来越好”这个表述，这意味着它们最初的质量状况可能并不理想，甚至是比较糟糕的，但通过长期的努力和正确的方法，才逐渐达到了现在的高质量水平。
企业质量管理的本质
那么，这些公司当初这么做的目的是什么呢？企业经营的本质是追求剩余价值，也就是利润和持续健康的成长。质量管理脱胎于管理学，只是企业经营与管理的一个组成部分，它必须为企业的本质服务，即追求利润、降低成本以及实现企业的持续健康成长。
ISO9001经过多次改版后，近年来形成了七个原则，分别是客户导向、领导作用、全员参与、持续改进、过程和标准化、证据决策、合作共赢。仔细思考这七句话，会发现它们似乎在企业经营管理的各个层面都适用，是放之四海而皆准的道理。但这样的表述，还能单纯地称之为质量管理吗？
质量管理人员的价值反思
我们在追求“高大上”的质量管理过程中，往往忘乎所以，脱离了实际。直到企业遇到难关需要裁员时，我们才后悔不已，狂喊着“为什么裁我”“为什么我们心比天高命比纸薄”。我们应该反思，我们为企业创造价值了吗？我们创造的价值是否超过了自身的索取？我们是否是对企业有贡献的人？
在制造业中，质量管理人员到底做什么才是有价值且接地气的呢？我们不妨重新审视从基层到高层的工作流程，反思我们的职能。来料检验，如果由采购或生产部门来做会怎样？过程检验，若交给生产或者工艺管理部门又会如何？成品/出厂检验，让制造、仓库甚至销售部门承担会有什么结果？产品测试，由开发团队负责会怎样？不合格品管理，交给仓库或物料控制部门做会产生什么影响？质量改善，如果让责任方承担后果，由每个管理者自行管理会怎样？预防控制，由设计或工艺部门来执行会如何？系统化和风险管理，由管理层自己操作又会怎样？我们的这些职能似乎都可以由其他部门来完成，那我们质量管理人员究竟该做什么？哪些才是我们必须争取的核心价值呢？
质量管理人员的价值回归
仔细思考会发现，如果我们过于强调管理，别人凭什么会听我们的呢？企业讲究合作共赢，人际交往也是如此。所以，我们要回归本源，先做好服务性工作，让大家在工作中感到舒心。具体来说，要做好“三检验”，即来料检验、过程检验/巡检、出货/成品检验；还要做好“一管理”，即不合格品管理。当我们把这些基础的服务性工作做好了，才会有人愿意配合我们开展管理性工作，比如“一改善”，即纠正预防和持续改善。等我们把这些事情都做到位了，再去探讨那些形而上的理论和方法也不迟。