全面优质管理的核心内涵
在企业管理领域，有一种理念强调着两层关键意思。首先，它意味着一家公司所推出的产品或者提供的服务具备高品质。这里的高品质并非是一种模糊的概念，而是体现在产品的性能、服务的效率和质量等各个实际可感的方面。比如，产品的功能要满足甚至超越消费者的期望，服务要能够及时、准确地响应客户需求。
其次，该理念还指出公司在各个方面的管理制度，包括生产、设计、采购、维修、人事、会计、行政等环节，都必须是优质的。这众多的管理环节就像是一部精密机器的各个零件，任何一个零件出现问题，都可能影响到整部机器的正常运转。而且，这两个层面的优质是相互关联的，没有管理制度层面的优质，就难以实现产品或服务的优质。因为完善的管理制度能够确保生产流程的顺畅、资源的合理配置以及人员的高效协作，从而为高品质的产品或服务奠定基础。
这一概念相较于“全面品质管理”或“全面质量管理”，其涵盖的范围更为宽泛。它不仅仅关注产品或服务本身的质量以及传统意义上的管理质量，还将两者有机结合，形成了一个更为全面的管理理念。
全面优质管理的基本假定
全面优质管理建立在一系列基本假定之上。
其一，保证质量并非仅仅是品质检查部门的责任。品质检查部门固然在质量把控中起着重要作用，但质量的保证是一个贯穿整个企业运营流程的过程，不能仅仅依赖于检查环节。如果仅仅依靠品质检查部门来保证质量，就如同只在最后一道防线设防，一旦防线被突破，就可能导致大量不合格产品流出。
其二，保证质量也不是生产部门单独的责任。生产部门虽然是产品的直接制造者，但质量的影响因素是多方面的，从原材料的采购到设计方案的合理性，再到后续的销售和服务环节，都与质量息息相关。
其三，所有部门对质量都有着直接或间接的影响。无论是采购部门采购的原材料质量，还是行政部门提供的后勤支持，都会在不同程度上影响产品或服务的质量。例如，采购部门如果采购到质量不佳的原材料，即使生产部门有再好的工艺，也难以生产出高质量的产品。
其四，保证质量是每一位员工的责任。每一位员工都是企业这个大机器中的一个小齿轮，他们的工作质量直接或间接地影响着最终的产品或服务质量。从基层员工到高层管理人员，都应该树立质量意识，将保证质量作为自己工作的重要目标。
其五，不能假定每一位员工天生就懂得如何做好保证质量的工作。员工需要通过学习和培训来掌握相关的知识和技能。企业应该为员工提供系统的培训，让他们了解质量的重要性以及如何在自己的工作中保证质量。
其六，保证质量必须通过有系统的沟通、教育、训练及问责来实现。沟通能够让各个部门之间协调工作，及时解决质量问题；教育和训练可以提高员工的质量意识和工作技能；问责制度则能够确保每一个环节的质量责任得到落实。
其七，“全面优质管理”的动力来自高层管理。高层管理人员的决心和支持是推动全面优质管理的关键。他们需要制定明确的质量战略和目标，并带领全体员工共同实施。
其八，“全面优质管理”的成功有赖于上下一心。只有全体员工齐心协力，朝着同一个质量目标努力，才能实现全面优质管理的预期效果。
全面优质管理的实践情况
根据《财富》杂志曾经开展的一项调查，在过去5年间推行全面优质管理的美国公司中，有39%在第一年就因失败而放弃。调查揭示了一些常见的失败原因。首先，高层管理决心不足是一个重要因素。如果高层管理人员对全面优质管理缺乏坚定的信念和决心，就难以推动整个企业的变革和改进。其次，高层管理没有亲自策划及推动也会导致失败。高层管理人员的亲自参与能够为项目提供必要的资源和支持，确保各项措施得到有效执行。此外，缺乏清晰的目标会让企业在推行过程中迷失方向，不知道应该朝着什么方向努力。产品导向而非顾客导向会使企业忽视顾客的需求和期望，导致产品或服务无法满足市场的需求。公司制度缺乏弹性会限制企业对质量政策的调整和优化，无法适应市场的变化。品质政策执行不力会使各项质量措施无法落到实处，成为一纸空文。“反应式”的品质政策则只能在问题出现后进行补救，而不能提前预防，难以实现全面优质管理的目标。
而成功推行全面优质管理的公司则具备一些共同的特点。高层管理有无比的决心及毅力，能够带领企业克服各种困难和挑战。全体员工皆明白保证质量是每一位员工的责任，形成了全员参与的良好氛围。清晰而明确的目标为企业的发展指明了方向，让每一位员工都清楚自己的工作目标和任务。公司制度有高度弹性，能够为品质政策服务，根据市场的变化和企业的发展及时调整和优化。顾客导向使企业能够关注顾客的需求和期望，不断改进产品和服务。品质政策能贯彻执行，确保各项质量措施得到有效落实。持之以恒的不断改进则使企业能够在竞争激烈的市场中保持领先地位，不断提升自身的竞争力。
品质管理的发展阶段
品质管理的发展经历了多个重要阶段，每个阶段都有其独特的特点和重点。
品质控制（Quality Control）
品质控制的主要内容是检验制品是否符合既定的规格。它大致可以分为三个主要部分。首先是订立标准，这就像是为产品设定一个精确的“蓝图”。企业需要预先决定规格标准以及检定方法与程序，明确产品应该达到的各项指标和检测的具体方式。例如，在生产电子产品时，要确定产品的性能参数、外观要求等标准，并制定相应的检测方法和流程。
其次是对照符合程度，将成品与原定标准进行对照，仔细检视符合程度。这一步骤就像是用一把“尺子”去衡量产品是否合格。通过严格的对照，能够及时发现产品中存在的问题。
最后是补救行动，根据对照的结果，决定对不符合标准的产品采取重做、修补或报废等措施。这是保证产品质量的最后一道防线，能够避免不合格产品流入市场。
品质保证（Quality Assurance）
品质保证包含了品质控制的概念，但又更进一步。它不仅仅是要把不符合标准的成品找出来，更重要的是要系统地追溯不符合标准的原因，并采取措施加以改善，防止错误再次发生。关键之处在于在整个生产流程中，采取防患的步骤消除所有引起瑕疵的可能性，确保产品在第一次生产时就能符合原定标准。这就像是在建造一座桥梁时，不仅要检查桥梁是否符合设计标准，还要找出可能导致桥梁出现问题的潜在因素，并提前加以解决，以确保桥梁的安全和稳定。品质保证代表着一种比品质控制更加积极而进取的做法，品质控制是在事情发生之后去控制品质，而品质保证则是在事前就确保质量达到所需的水准。
全面品质保证（Total Quality Assurance）
全面品质保证比品质保证更上一层楼，它强调确保品质并不是一两个部门的责任，而是需要大部分甚至全部部门通力合作才可奏效。在一个企业中，各个部门就像是一个团队的成员，只有大家齐心协力，相互配合，才能实现全面品质保证的目标。例如，生产部门要确保产品的生产质量，设计部门要提供合理的设计方案，采购部门要保证原材料的质量，各个部门之间需要密切沟通和协作，共同为提高产品品质而努力。
全员品质保证（Company - Wide Quality Assurance）
全员品质保证不但包含了全面品质保证，还加入了新的理念。它强调品质保证不仅是所有部门的责任，各个部门内的各级员工也必须全心全意地积极参与。积极参与的方法有很多，其中品质圈制度（质量环）（Quality Circles）是一种非常有效的方式，并且已经得到了国际广泛的关注。所谓“品质圈”，是指由基层员工组成的小组，组员们主动提出、讨论及解决与工作成效有关的各种问题。这种制度能够充分发挥基层员工的智慧和创造力，让他们参与到企业的质量改进中来。全员品质保证是建立在全面品质保证之上，它充分地、广泛地调动了各级员工的积极性，让每一个员工都参与到既要保证品质，又要不断改良的工作中。
全面优质管理（Total Quality Management）
从概念上讲，全面优质管理包含了以上四种概念，是一种整体性、全面性、高度参与性的管理理念，更需要卓越领导的引领。全面优质管理与前面几种概念的最大区别在于它更加突出了“顾客导向”的重要性。以前的品质管理观念往往着重假设知道顾客的需要，但全面优质管理则强调要更主动地、更频繁地、更深入地去了解顾客现有的及潜在的需求，然后运用不断改进的方式，精益求精地确保能够比竞争对手更能满足顾客的期望。
品质管理的其他相关理论
有观点认为品质管理的“四大支柱”是卓越领导、顾客导向、不断改进和全面参与。谢综合了西方和日本的经验，把品质管理的发展归纳为5个概念，这些概念代表了品质管理的几个重要的发展阶段。
此外，还有一些著名的品质管理理论。戴明提出了“十四要点”，朱兰有“突破历程”（7个环节），克罗斯比则有“十四点真言”。这三位品质管理权威的看法存在一些一致点。他们都强调高层管理的决心及参与，因为高层的支持是品质管理成功的关键。群策群力的团队精神能够让企业内部的各个部门和员工协同工作，共同解决质量问题。通过教育来提高品质意识可以让员工认识到质量的重要性，从而在工作中自觉地保证质量。品质改良的技术训练能够提升员工的工作技能，提高产品质量。制定衡量品质的尺度标准可以为企业提供明确的质量目标和评估依据。对品质成本的分析及认识有助于企业合理控制成本，提高经济效益。不断改进活动能够让企业持续提升自身的竞争力。各级员工的参与则能够充分发挥全体员工的智慧和力量，实现品质管理的目标。
鲍利维奇国家优质奖（Malcolm Baldrige National Quality Award） “七要素”被认为是一个全面优质管理系统，它比上述三位“大师”的理论更严谨、更具有逻辑性。
企业推行全面优质管理的具体举措
企业在推行全面优质管理时，各级管理人员需要承担一系列重要的工作。首先要做出决心的表示，向全体员工传达企业推行全面优质管理的坚定信念。聆听顾客（包括内部及外部）的心声，了解他们的需求和期望，以便为顾客提供更优质的产品和服务。通过教育及提高意识，让员工认识到全面优质管理的重要性。招聘及入职培训可以为企业选拔和培养具备质量意识和技能的人才。人际关系技巧、教练技巧和团队技巧能够促进员工之间的沟通和协作，提高团队的工作效率。完善的制度能够为全面优质管理提供保障，确保各项工作有章可循。奖励及赏识可以激励员工积极参与全面优质管理，提高他们的工作积极性。持续的改进活动能够让企业不断提升自身的质量水平。明确的标准及尺度可以为企业的质量评估提供依据。合理的市场策略能够让企业更好地满足市场需求，提高市场竞争力。
推行全面质量管理的阶段划分
推行全面质量管理通常可以分为6个主要阶段。在酝酿期（2到6个月），企业需要对全面质量管理进行深入的研究和分析，了解其理念和方法，为后续的决策做好准备。决策期（1到2个月）是企业做出是否推行全面质量管理的关键时期，需要综合考虑各种因素，做出明智的决策。起步期（3个月）企业开始正式启动全面质量管理项目，制定具体的实施方案和计划。推行期（6个月）是全面质量管理的实施阶段，企业需要按照计划逐步推进各项工作，确保质量措施得到有效执行。成熟期（2到3年）企业的全面质量管理体系已经基本成熟，各项质量指标稳定提升，能够持续为顾客提供优质的产品和服务。创新期（3到5年）企业在全面质量管理的基础上，不断进行创新和改进，以适应市场的变化和发展，保持企业的竞争优势。在每个阶段，企业需要在相应的管理层次成立相应的组织，并开展相应的活动，以确保全面质量管理的顺利推行。