论系统解决问题的方法 ——从香草冰淇淋事件深入剖析
在企业运营与日常生产中，解决问题的能力至关重要。我们先从一个看似荒诞的故事说起，它生动地展现了不同解决问题方法的差异。
美国通用汽车公司的庞帝雅克部门曾收到一封奇特的客户抱怨信。写信的客户称这是为同一件事第二次写信，他自觉此事可能让人觉得自己疯了，但强调这是事实。原来，他们家有个传统，晚餐后会投票决定吃哪种口味的冰淇淋，然后由他开车去买。然而，自从买了新的庞帝雅克车后，问题就出现了。每当他买香草口味冰淇淋，从店里出来车子就发不动；但买其他口味时，车子发动却十分顺畅。
庞帝雅克的总经理虽心存怀疑，还是派了工程师去查看。工程师见到这位客户时很惊讶，因为对方是一位事业成功、乐观且受过高等教育的人。工程师与客户在用完晚餐后一同前往冰淇淋店，那晚选的是香草口味，买完回到车上，车子果然又发动不了。之后工程师又连续来了三个晚上，第一晚买巧克力冰淇淋，车子正常；第二晚买草莓冰淇淋，车子也没问题；第三晚买香草冰淇淋，车子再次无法发动。
这位有逻辑思维的工程师起初并不相信车子会对香草过敏。他持续安排相同行程，详细记录从开始到现在发生的各种资料，如时间、车子使用油的种类、车子开出及开回的时间等。通过资料分析，他发现客户买香草冰淇淋所花的时间比买其他口味的要少。原因在于冰淇淋店的内部设置，香草冰淇淋是最畅销的口味，店家为让顾客快速取拿，将其单独陈列在前端冰柜，而其他口味则放在距离收银台较远的后端。
工程师进一步思考，为何车子在熄火到重新激活时间较短时就不能发动。他很快意识到问题的关键是“蒸气锁”。买其他口味冰淇淋时，由于花费时间久，引擎有足够时间散热，重新发动就没问题；但买香草口味时，时间短，引擎太热，“蒸气锁”没有足够的散热时间，导致车子无法发动。
从这个故事可以看出，在工厂处理和解决日常生产问题时，有不同的途径。一种是简单的快速解决法，俗称“拍脑袋”，主要依靠人们的经验判断。但很多问题像香草冰淇淋事件一样，看似荒诞且无以往经验可寻，这时就需要采取“系统解决问题法”。这种方法不急于立即解决问题，而是着重揭示问题根源，寻找长期对策，如同层层剥茧，去除非直接因素，逐步逼近问题的真相。
据统计，以上两种方法能解决80％的日常生产问题，其余20％的问题则需依靠更为科学和严谨的方法，如DOE（实验设计法）以及6 Sigma的方法等。在可解决的80％问题中，“系统解决问题法”的重要性日益凸显。它不仅能准确找到问题的根本原因，还能通过教育训练在组织内部扩散并不断完善，形成组织持续改进的文化，为组织发展提供源源不断的动力。
那么，如何“系统地解决问题”呢？我们可以构建一个“系统解决问题法”的模型，它由流程和工具组成，将这两个因素分别作为横坐标和纵坐标，就形成了一个流程和工具的矩阵。
先来看流程。“系统解决”的核心在于依靠标准的流程逐步深入问题的根本。其核心思想是大家熟知的“PDCA循环”（Plan－Do－Check－Action），这是质量大师戴明在上世纪五六十年代提出的系统解决法的核心。后来，管理学界在此基础上不断探索，形成了以“PDCA”为内核，向外扩展出10步法、8D法以及6 Sigma之DMAIC等组成的同心圆模型。
以10步法为例，它将PDCA进一步细化为10个标准流程，各流程之间逻辑紧密相连。具体如下：
1. **问题或课题的明确化**：在众多问题中，聚焦于重要且紧急的事项，这是解决问题的起点，如同在茫茫大海中确定目标岛屿，为后续行动指明方向。
2. **课题选定**：选定要解决或改善的题目，并组建专业团队。一个合适的课题和优秀的团队是解决问题的基础，就像建造大厦需要稳固的地基。
3. **现象把握**：详细阐述问题的现象，明确问题的方向并制定目标。只有准确把握问题现象，才能有的放矢地寻找解决办法，如同医生诊断病情，了解症状才能对症下药。
4. **树立活动计划**：将各阶段活动加入时间坐标和所需人力配备。合理的计划是行动的指南，能确保各项工作有条不紊地进行，就像行军打仗需要详细的作战计划。
5. **要因解析**：收集问题的潜在影响因素，并聚焦于致命因素。这一步需要深入分析，找出问题的关键所在，如同在复杂的迷宫中找到正确的通道。
6. **对策检讨（树立）**：针对全部致命因素树立对策。有了准确的病因，就要开出有效的药方，制定切实可行的解决方案。
7. **对策实施**：逐一实施对策或进行实验。只有将方案付诸实践，才能检验其有效性，就像只有亲自尝试才能知道饭菜的味道。
8. **效果确认**：将取得的效果与当初设定的目标进行比对。通过对比，能清楚地了解解决方案是否有效，是否达到预期目标，如同考试后核对答案，评估学习成果。
9. **标准化**：将有效的对策整理并标准化，使之可复制。标准化能提高解决问题的效率和质量，避免重复劳动，就像制定统一的生产标准，保证产品质量的一致性。
10. **事后反省**：反思活动过程的得失，而非仅仅关注效果上的成败。从经验中学习，不断改进，才能在未来更好地解决问题，如同总结战斗经验，提升作战能力。
流程为解决问题搭建了一个最优化的框架，但仅有流程是不够的，还需要配合相应的思维或分析工具，才能在这个框架基础上构筑起坚实的堡垒。
接下来谈谈工具。常用的基本工具是QC 7大手法，但正确使用并发挥其最大威力并非易事。“QC 7”中的每个工具都有其适用的环境和使用的先后逻辑顺序，脱离相应环境或使用顺序错误，都会影响其效果。就像动画片葫芦娃中的7兄弟，各有特长，但只有在合适的场景中才能发挥最大作用。
例如，“检查表”在10步法中的现象把握和效果确认两个阶段能发挥最大效果。在现象把握阶段，它可以帮助我们系统地收集问题信息；在效果确认阶段，能准确记录改善成果。如果在问题或课题的明确化阶段使用，虽然也有一定效果，但不如帕累托图直观有效。帕累托图能帮助我们快速找出关键问题，聚焦重点，提高解决问题的效率。
再如“层别法”，它没有独立的适用环境，而是像助燃剂一样，需要与其他工具结合使用。通过层别法，可以对数据进行分类和分层，使其他工具的分析更加深入和准确，从而发挥更大的威力。
很多企业为员工实施技能或改善工具的培训，但往往忽略了工具只是一个维度。如果企业没有构建解决问题的2个甚至3个维度，单独的工具就无法发挥其效果。这也是很多企业员工知道QC 7的每个工具，但很少使用的原因，企业没有为员工构建分析问题的平台。
从培训角度看，企业应找到适合自身特点的问题解决流程，如PDCA或DMAIC等，然后将相关工具融入流程中，使这一流程成为企业内部通用语言。高层管理者要以身作则，率先使用这一标准语言，才能期望这一理念在组织内部扩散并生根发芽。否则，新方法只能停留在表面形式。例如，一家企业老板聘请咨询公司导入系统问题解决法，人员培训后也树立了很多改善课题，但老板因业务繁忙疏于学习，在改善项目回顾会上仍按杂乱无章的思路点评，导致新方法无法实施，老板还指责改善人员没有领会方法。这充分说明，企业高层管理者对新方法的重视和支持至关重要，只有精心呵护，新方法才能在企业中生根、开花、结果。
在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想在市场浪潮中站稳脚跟并持续发展，找到一套系统的问题解决方法至关重要。不仅如此，将这种方法在企业内部有效扩散，让全体员工都能运用它来应对各种挑战，更是提升企业整体竞争力的关键所在。那么，企业究竟该如何达成这一目标呢？以下两个原则值得遵循。
首先，企业需要构建一个将流程与改善工具相结合的问题解决模型。企业的运营就如同精密的机械，各个环节相互关联、相互影响。每一个问题的出现，都可能是多个因素共同作用的结果。因此，单纯依靠单一的方法或工具很难全面、彻底地解决问题。流程就像是机械的运转轨道，规定了各个环节的先后顺序和相互关系；而改善工具则如同精密的零件，能够对各个环节进行优化和调整。将二者有机结合，才能打造出一个高效、灵活的问题解决模型。
不过，这个模型并非是千篇一律、可以直接套用的。每个企业都有其独特的发展历程、企业文化、业务模式和管理风格。就像不同的人有不同的性格和习惯一样，企业也有自己的“个性”。所以，在构建问题解决模型时，企业必须充分考虑自身的特点。要深入分析企业的优势和劣势、面临的机遇和挑战，根据这些实际情况来选择合适的流程和改善工具。只有这样，构建出来的模型才能真正契合企业的需求，发挥出最大的作用。
其次，企业要将这一精心构建的问题解决模型转化为组织的标准语言。在企业内部，不同部门、不同层级的员工可能使用着不同的专业术语和沟通方式。这种语言上的差异往往会导致信息传递的不畅和误解，从而影响问题解决的效率。因此，将问题解决模型转化为一种统一的、大家都能理解和使用的标准语言，就显得尤为重要。
而这种转化过程必须遵循从上至下的顺序。高层管理者在企业中处于决策和引领的地位，他们的言行和决策对整个企业的发展方向有着至关重要的影响。如果高层管理者能够率先使用这一新的标准语言，将其融入到日常的管理和决策中，就能够为全体员工树立一个榜样。同时，高层管理者的推动也能够确保这一标准语言在企业内部得到有效的传播和推广。当高层管理者用这种标准语言来布置任务、沟通工作时，中层和基层员工也会逐渐熟悉并接受它，从而在整个企业范围内形成一种统一的沟通和解决问题的方式。
如果企业能够切实遵循这两个原则，就能够在问题解决方面形成一套行之有效的体系。通过构建适合自身特点的问题解决模型，企业能够更加精准、高效地应对各种挑战；通过将模型转化为组织的标准语言并从上至下贯通，企业能够实现内部信息的顺畅流通和协同合作。相信在这两个原则的指导下，企业能够不断提升自身的竞争力，在激烈的市场竞争中不断攀升新的高度，创造更加辉煌的未来。