一、基于事实决策
1. 阿迪达斯的折戟沉沙
阿迪达斯公司于1949年成立，在运动产品领域曾是当之无愧的王者。时间回溯到1954年世界杯足球赛，阿迪达斯生产的球鞋凭借独特的塑胶鞋钉设计，帮助运动员显著提高运动速度，增强稳定性，一战成名。那时，世界上超过85%的运动员都选择阿迪达斯的产品，其标志性的三叶标志俨然成为了成功的象征。
然而，商场如战场，风云变幻莫测。1972年成立的耐克公司悄然崛起。但阿迪达斯的决策者们却沉浸在过往的辉煌中，对耐克迅速成长这一严峻事实视而不见。他们盲目地认为，自己坐拥85%的市场占有率，即便对手抢走一部分份额，仍能稳坐钓鱼台。于是，他们没有采取切实有效的措施来遏制竞争对手的威胁。
如今，阿迪达斯在全球同类产品市场的占有率仅为12%，而耐克却达到了30%，领先了18个百分点。阿迪达斯只能眼睁睁地看着耐克在运动服装市场独领风骚，曾经的辉煌逐渐远去，这无疑是忽视市场竞争现实带来的惨痛教训。
2. 摩托罗拉的市场滑坡
摩托罗拉和诺基亚曾是全球著名的手机企业。如今，它们的市场份额分别为30%和33%。但在2001年第一季度，摩托罗拉营业亏损高达4亿多美元，而前一年同期还盈利5300万美元。
美国权威管理机构分析指出，摩托罗拉的现状是其自身决策失误所致。在美国经济衰退之前，消费者渴望拥有具有全新概念和形象的手机来替换现有产品。此时，来自芬兰的诺基亚敏锐地捕捉到了这一市场需求，率先研发出各种不同类型的替代产品，迅速赢得了广大消费者的青睐。
而摩托罗拉却反应迟缓，等到意识到问题的严重性并研发出新款手机时，经济衰退已经影响了消费者的购买意愿，他们纷纷放弃了更换手机的打算。摩托罗拉就这样失去了市场先机，陷入了大规模亏损的困境，市场份额也逐渐萎缩。
3. 国企的惨痛代价
内地有一家国营企业，曾经与外商草签了一份供销合同。合同规定，外商为该企业提供价值300万元人民币的生产设备，以提升企业的生产能力，合同为期三年，三年后企业将无偿拥有这些设备的所有权。同时，企业需在三年合同期内，按商定价格每年为外商提供某种产品10000件。并且，合同明确了赔偿条款：第一年少交货1件，企业需按每件1000元交付赔偿金；第二年少交货1件，按每件2000元交付；第三年则按每件3000元交付。
企业的几位主要领导商议后，认为这笔生意有利可图，便正式签订了合同。300万元的设备到位后，企业立即组织生产。然而，由于生产能力不足，尽管全体职工齐心协力，第一年仅生产出8000件产品，按合同规定被罚2000件×1000元 = 200万元。
第二年，企业调整了生产组织方式，准备大干一场挽回损失。但最终只生产了8500件，被罚1500件×2000元 = 300万元。第三年情况更糟，只交货7000件，被罚3000件×3000元 = 900万元。三年下来，企业辛苦经营却损失超过1400万元，这就是不基于自身生产能力这一事实而盲目决策的悲哀。
二、以顾客为中心
1. 霍利菲尔德耳朵带来的商机
20世纪末，泰森与霍利菲尔德之间的拳击比赛成为了世界拳击史上的一场闹剧。泰森的“世纪之咬”让霍利菲尔德损失了少半个耳朵。这场比赛引发了极大的轰动，而一家巧克力生产商却从中敏锐地捕捉到了商机。
比赛后的第二天，在美国的各大超市里，出现了许多名为“霍利菲尔德之耳”的巧克力。这些巧克力造型栩栩如生，酷似霍利菲尔德的耳朵。生产商超乎寻常地分析了顾客的心理需求，他们知道美国市民充满好奇且幽默，对这种新奇的产品会有浓厚的兴趣。于是，好奇的市民们争相购买，将“霍利菲尔德之耳”巧克力带回家中“一咬为快”。该生产商凭借对顾客心理的精准把握，及时开发出外形新颖的产品，狠狠地赚了一笔。
2. 三洋公司的生意秘诀
在世界500家最大工业公司中排名第107位的日本三洋电机公司，对于创造成功商品有着独特的见解。他们认为，要打造出大获成功的商品，必须具备五个要点，而且这五个要点的顺序不能颠倒。
首先，商品对顾客来说使用要方便。只有让顾客在使用过程中感到便捷，才能赢得他们的青睐。其次，顾客要能够买得起。价格是影响消费者购买决策的重要因素之一，如果商品价格过高，超出了顾客的承受范围，即使产品再好也难以畅销。
对于经销商来说，商品要容易卖出去。这就要求商品具有市场竞争力，能够吸引消费者购买。万一商品出现故障，要容易修理，也就是能够方便地得到保修。良好的售后服务可以增强顾客的购买信心。最后，工厂要易于生产。从生产的角度来看，只有具备可操作性和高效性，才能保证产品的质量和供应。三洋公司的这一生意经，充分体现了以顾客为中心的经营理念。
三、持续改进
1. WPS与OFFICE的市场角逐
在商业竞争的舞台上，企业就如同赛跑者，一刻也不能懈怠。即使是实力强大的企业，如果不能不断有效地改进自己的工作，也会像“龟兔赛跑”中那只高傲自负、不思进取的兔子一样，被原本看似弱小的对手超越。
步步高的“我们一直在努力”，海尔电器的“没有最好，只有更好”，都传达了一种不断追求卓越的精神。WPS曾经是中国人最熟悉的文书处理软件，金山公司最先推出的基于DOS版本的WPS，因其简单易用，迅速获得了较大的市场份额，成为文字处理领域的佼佼者。
然而，随着美国微软推出了WINDOWS视窗操作系统，市场形势发生了巨大变化。金山公司却没有及时对WPS进行必要的改进，没有跟上发展的潮流，未能推出基于视窗的系统。而微软公司的办公软件不仅完成了汉化，还具有“所见即所得”的特点，很快占据了大部分中国市场。尽管金山公司后来推出了WPS2000，但此时市场份额已被蚕食殆尽，回天乏术。
2. IBM、Intel与Microsoft的个人电脑市场之争
IBM公司曾是电脑行业的巨人。1984年，它达到了利润的最高点65.8亿美元。但到了1992年，却不得不宣告亏损额高达54.6亿美元，全年利润为 - 49.7亿美元，随之而来的是大规模的裁员，1992 - 1993年短短两年内，IBM五度裁员，10万人失业。其股票价格也从1992年夏天到年底，短短几个月内从100多美元降到11年来的最低点——48.375美元。
回顾IBM的发展历程，50年代它进入电脑行业后，迅速超越先行者雷明顿兰顿公司，占领了工商界电子电脑市场。60年代，成功开发出自我兼容但与其他厂家及以往机器并不兼容的360大型电脑，推动了美国和世界电脑市场的迅速扩张。1969年，IBM以72亿美元的营业收入和9亿美元的净收益，当之无愧地成为行业龙头，以70%的市场占有率垄断了美国大型电脑市场。1985年，其个人电脑占据了工商界市场80%的份额。
然而，在取得巨大成功后，IBM的高层决策者们陷入了成绩的泥潭，对新兴的个人电脑市场视而不见。1965年，定位于科研电脑市场的资料设备公司率先向市场投放了小型电脑；1977年，苹果公司研制出价格低廉的产品。而IBM只看重短期的资金回收率和投资回报率，没有意识到打开个人电脑市场并占据霸主地位对公司发展的重要性。
直到1986年，即将退休的董事长福兰克·卡里组成了一支富有创新精神的个人电脑专家研究小组，IBM才开始进入个人电脑领域。一年后推出的IBM - PC机，虽然内存、性能远胜于苹果机，但为时已晚，只能屈居第三，“IBM永远是第一”的神话就此破灭。
更糟糕的是，1986年IBM为了弥补长期忽视个人电脑发展的失误，决定短期内推出优质领先的个人电脑，将中央处理器晶片CPU交给了Intel公司，将DOS操作系统交给了Microsoft。这一决策在不知不觉中培养壮大了Intel和微软公司。
Intel和Microsoft的年轻人坚信个人电脑将主宰未来，他们不断进取，逐渐取代了IBM在个人电脑世界的主导地位。与此同时，康柏公司采用Intel公司发明的奔腾386机晶片开发出便携式电脑，德尔公司以独特的邮递销售方式降低了个人电脑售价，IBM面临着前所未有的挑战。1982年，Intel和Microsoft的股票价值合起来仅为IBM的十分之一，到了1992年10月，它们联合起来的股票价值就超过了IBM，到1992年底，已高于IBM市场价值的50%。1991年IBM亏损28.6亿美元，1992年亏损进一步恶化，创下了美国历史上最高的公司亏损记录。这一系列事件充分说明了企业持续改进、紧跟市场趋势的重要性。
四、领导作用
1、福特汽车：兴衰转折中的领导决策影响
福特汽车公司在国际汽车工业领域堪称传奇般的存在，宛如一颗历经风雨却始终闪耀的明星。然而，它的发展历程并非一帆风顺，而是充满了起伏跌宕，恰似一部波澜壮阔的史诗。
老亨利·福特对汽车事业满怀热忱，从1899年开始，他两次尝试创办汽车公司。但由于当时缺乏专业知识，就像在黑暗中摸索前行却没有明灯指引，这两次创业都以失败告终。不过，老亨利并未被挫折打倒，1903年，他再次鼓起勇气踏上创业之路。这一次，他做出了一个明智的决策，选用能人，聘请了汽车工业专家库兹恩斯担任总经理。库兹恩斯犹如一位卓越的指挥官，上任后运用科学的管理手段，展开了一系列精心的布局。他深入调查市场，精准把握市场需求的脉搏，就像敏锐的猎手捕捉猎物的踪迹；同时建立了广泛的销售网，如同编织了一张庞大而紧密的商业大网。经过苦心经营，他建成了世界上第一条汽车装配流水线。这一创举具有划时代的意义，使得生产率大幅提高了十几倍，成本和售价也随之大幅降低。每辆“T”型车的售价从780美元降到290美元，仿佛是为消费者打开了一扇价格亲民的大门。福特公司也因此迎来了繁荣发展的阶段，一跃成为世界上最大的汽车制造企业，老亨利·福特也由此获得了汽车大王的称号，在汽车行业的舞台上光芒四射。
然而，成功有时就像一杯让人陶醉的美酒，容易让人迷失自我。老亨利·福特被一时的成功冲昏了头脑，开始变得主观武断，实行家长式管理。1915年，他辞退了为公司发展立下汗马功劳的库兹恩斯，这就像是斩断了自己腾飞的翅膀。接着，他又辞去了大批有才干的人，甚至于在1921年一天之内赶走了30名经理。他的独断专行和相对落后的经营管理方法，就像一把利刃，迅速割破了福特公司繁荣的面纱，使公司的经营状况很快陷入困境。曾经的世界第一宝座，很快被广招人才、管理先进的通用汽车公司所取代。到了1945年，福特公司更是陷入了深渊，每月亏损900万美元，濒临破产的边缘，仿佛一艘在暴风雨中摇摇欲坠的巨轮。
同年9月，老福特下台，让位于他的孙子小亨利·福特。小亨利·福特犹如一位临危受命的勇士，接管公司后，他深刻汲取了老福特失败的教训，决心重整旗鼓。他聘用了通用汽车公司的副总裁布里奇全面主持公司的业务，甚至破格聘用了包括后来的美国国防部长麦克马拉在内的年轻人。这些年轻而富有才华的人，就像注入公司的新鲜血液，为公司带来了新的活力和希望。经过几年的努力，福特公司终于重现往日的繁荣，坐上了美国汽车制造业的第二把交椅，再次在行业中占据了重要的地位。
但命运似乎喜欢开玩笑，小福特后来也重蹈祖父的覆辙。他独断专行，以主人自居，先后辞去了布里奇、艾柯卡等人。这一系列错误的决策，就像一颗颗定时炸弹，将公司历经艰辛换来的振兴成果逐渐摧毁。公司地位一跌再跌，业务经营每况愈下，最终小福特也不得不辞去董事长的职务，福特公司再次陷入了困境的漩涡。
2、八佰伴的遗憾：扩张背后的经营失策
1997年9月18日，这是一个让八佰伴日本公司刻骨铭心的日子，公司宣布破产。该公司负债总额高达1613亿日元，这一庞大的数字如同沉重的巨石，压得公司喘不过气来，成为二战后日本流通业规模最大的一次破产事件。
回顾八佰伴的发展历程，从1971年在国外建立第一家分店起，它在国外的发展速度犹如脱缰的野马，超过了同类企业界所有公司。即使是日本流通界的“大哥大”——大荣公司，在八佰伴的发展势头面前也相形见绌。八佰伴由四大企业集团所构成，在全世界16个国家拥有389个分店，规模庞大得令人惊叹。他们还曾制定了在中国发展的宏伟计划——在长江中上游地区建立1000家以经销食品为主的超市。这个计划听起来宏伟壮丽，仿佛是一幅美好的商业蓝图。
然而，现实却如同冰冷的冷水，浇灭了这美好的梦想。据八佰伴内部材料透露，在中国开一家超级市场要投资1500万日元，那么1000家就是150亿日元。而八佰伴日本公司在1996年全年赢利也不过8亿日元而已。即使把八佰伴集团下属的所有企业收益都算上，实现开拓中国市场的宏伟计划，资金也远远不够。更令人不可思议的是，八佰伴这样一个庞大的商业帝国竟然没有一家主力银行的支持。早在90年代初，由于对八佰伴的急剧扩张不满，当时的主力银行就告诫，如果不改变经营方针就不再贷款。可是和田一夫却自信满满地说：“我们不再依靠银行，我们靠自有的资金干”。于是他们靠发行社债来筹集资金。社债没有银行的监督，资金的使用就像脱缰的野马，容易失控。大规模的举债，终于导致了严重的后果。1996年底，八佰伴所需偿还的社债达120亿日元，公司的财务陷入了困境，无可奈何地将日本八佰伴的16家骨干分店卖给了大荣公司。骨干分店的减少又进一步影响收益，使八佰伴公司陷入了恶性循环。到1997年，八佰伴公司的负债已经达到了1600亿日元，一位负责人向外界透露：八佰伴营业额的40%要用来还债。在1997年八佰伴集团的会长和田一夫在日本静冈县八佰伴日本集团总部召开的债权者说明会上，面对1200多名讨债者，他只说了一句话：“我恩将仇报，实在对不起大家，我将以毕生精力来偿还诸位的债务。”说完，和田一夫泪如雨下，这泪水饱含着无奈和悔恨。
八佰伴破产的主要原因可以归结为以下几个方面：
- **战略规划和战略经营管理问题**：八佰伴采取了迅速扩展、急于抢占市场的激进发展战略。和田一夫曾说：“有风险才有收益，风险越大收益越大。”然而，现实并非总是如此简单，风险与利益并不都是成正比的。八佰伴在决策时偏离了客观事实的判断，缺乏正确的决策，管理上出现的任何闪失都会造成极大的损失。他们随意投资，在爱知县的一个小地方建了一座百货商店，一下子就投入了200亿日元，是投资上海新世纪商厦的两倍。这样不考虑投资报酬率的随意投资，使得八佰伴的投资规模越来越大，就像一个不断膨胀的气球，最终超出了承受的极限。八佰伴在香港发展十来年就开设了九间具有相当规模的商店，这在其他日本公司中是难以企及的，在同业发展中也是不多见的。但这越摆越大的摊子，最终导致了日本八佰伴的破产。
- **没有明确的目标客户**：八佰伴在经营过程中，目标客户摇摆不定。一会儿以日本人为商品销售对象，一会儿又把大量的资金投到海外；一会儿以日侨为对象，一会儿又转向本地人。他们自以为对于顾客需要什么心中有数，实际上却不知己也不知彼。他们只顾不断地开设新店，而不去巩固原有的阵地，就像在沙滩上建房子，根基不稳却盲目向上搭建。在未扎稳根的情况下就不断扩大投资，致使盈利不断下降，最终陷入了困境。
- **缺乏科学与富有活力的经营管理方法**：八佰伴集团采用的是家族式经营，在决策上往往依赖于一时的人为判断。这种陈旧而缺乏科学、活力的经营管理方式，与现代化大规模百货业的发展大不相容。就像一辆古老的马车，在现代化的高速公路上难以跟上时代的步伐，最终导致了公司的衰败。
3、狄罗伦的香蕉：领导行为的影响力
美国管理专家麦考梅克在其《经营诀窍》中讲述了一个有趣的故事。他的一位朋友在担任通用汽车雪佛莱车工厂的总经理后不久，有一次去达拉斯出席一项业务会议。当他抵达旅馆之后，便发现公司的人已经送来了一大篮水果到他的房间。他看后幽默地说：“咦，怎么没有香蕉呢？”这原本只是一句随意的玩笑话，却没想到在公司里引发了一场“香蕉风暴”。从此以后，整个通用汽车公司都流传着“狄罗伦喜欢香蕉”的说法。尽管他向人解释那只不过是随便说的，但在他的汽车里、包机中、旅馆里，甚至会议桌上，总是摆着香蕉。这一现象充分说明了企业领导的一个行为会产生巨大的影响。领导的言行就像一面旗帜，在企业中具有很强的示范效应，员工们往往会不自觉地去迎合和跟随。所以，企业领导在日常行为中应该更加谨慎和注重细节，因为他们的一举一动都可能对企业的文化和氛围产生深远的影响。
同时，在质量管理方面，强调质量检验并不能从根本上改进质量。真正的关键在于改善整个生产系统，让产品在首次生产出来时就没有误差，而不是等到出了问题后再想办法去弥补。质量的标准应该是绝对优良，任何管理上的松懈都无法生产出世界级的产品。质量的衡量要从整体上来看待，就像评价一幅画卷，不能只看局部的色彩，而要从整体的构图、意境等方面综合考量。企业只有建立起科学、严谨的生产系统，注重每一个生产环节的质量把控，才能生产出高质量的产品，在市场竞争中立于不败之地。