一、两者的不同点
（一）优化范围差异
大批量生产方式犹如一场以市场为罗盘的资源调配之旅。它把市场导向奉为圭臬，致力于优化资源配置。在这场旅途中，每个企业都像是一座独立的城堡，以财务关系作为坚固的城墙，专注于优化自身的内部管理。企业就像一位精打细算的管家，在自己的城堡内精心安排各项事务，力求达到内部运营的高效与稳定。
而精益生产方式则像是一场围绕产品生产工序展开的供应链大串联。它以产品生产工序为清晰的线索，将密切相关的供应链紧密地组织在一起。它的目光并不局限于单个企业的内部，而是以整个大生产系统为宏大的优化目标。就如同指挥一场精密的交响乐，让供应链上的各个环节都能和谐共奏，实现整个生产系统的高效运转。
（二）对待库存的态度分歧
大批量生产方式的库存管理仿佛是一场与不确定性因素的博弈。在生产的舞台上，存在着诸多不确定因素，如设备的故障和供应的不稳定等，这些就像是隐藏在暗处的风险。为了应对这些风险，适当的库存就像是一道缓冲的屏障，它能够缓和各个生产环节之间的矛盾，避免风险的冲击，保证生产像一条永不停歇的河流一样连续进行。这种基于外界风险而形成的库存管理与优化策略，就像是根据统计资料绘制的作战地图，它追求的是物流子系统的最优化，让物流在企业内部有序流动。
精益生产方式则以一种截然不同的视角看待库存，它将生产中的一切库存都视为“浪费”的化身。它的出发点是整个生产系统，而不是简单地把“风险”当作外界不可避免的必然条件。在它看来，库存就像是一块巨大的遮羞布，掩盖了生产系统中的缺陷。它一方面强调供应要像精准的时钟一样为生产提供可靠的保障，另一方面又对零库存有着执着的追求。通过不断地降低库存，就像是一层层揭开遮羞布，让生产中基本环节的矛盾逐渐暴露出来，并加以改进，最终消灭库存产生的“浪费”。基于这种理念，精益生产喊出了“消灭一切浪费”的响亮口号。
（三）业务控制观的区别
传统的大批量生产方式的用人制度就像是一座等级森严的金字塔，基于双方的“雇用”关系构建起来。在业务管理的领域中，它强调分工原则，就像将一个复杂的拼图拆分成一个个小块，让每个员工专注于自己的那一块，以达到个人工作的高效。同时，严格的业务稽核就像是一位严厉的监工，促进和保证员工的工作质量，防止个人工作对企业产生负面效应。
精益生产源于日本，深受东方文化的熏陶，在专业分工时更像是一场团队的协作舞蹈。它强调相互协作，让员工之间的配合像舞步一样和谐，同时追求业务流程的精简，就像修剪一棵杂乱的树木，去掉不必要的核实工作，消灭业务中的“浪费”。
（四）质量观的差异
传统的生产方式把一定量的次品看作是生产这部大机器运转过程中不可避免的副产品。在保证生产连续进行的基础上，它就像是一位精明的商人，在检验成本和质量次品所造成的浪费之间进行权衡，通过这种权衡来优化质量检测控制点，以达到一种相对的平衡。
精益生产基于组织的分权与人的协作观点，它坚信让生产者自身像一位忠诚的卫士一样保证产品质量的绝对可靠是完全可行的，而且不会牺牲生产的连续性。其核心思想是，那些看似概率性出现的质量问题，其产生的原因本身并非是随机的。就像侦探寻找案件的真相一样，通过消除产生质量问题的生产环节，来“消除一切次品所带来的浪费”。
（五）对人的态度不同
大批量生产方式在管理中构建了一种严格的层次关系，就像一座陡峭的山峰，员工处于不同的层级。对员工的要求就像是一道道命令的枷锁，要求他们严格完成上级下达的任务。在这种管理模式下，人被看作是附属于岗位的“设备”，只能按照既定的程序运转，缺乏自主性。
精益生产则赋予了人更多的主动性，它强调个人要像一位积极的参与者一样对生产过程进行干预，尽力发挥人的能动性。同时，它也注重协调，就像一场和谐的音乐会，各个乐器之间相互配合。对员工个人的评价也是基于长期的表现，就像一场长跑比赛，看重的是选手的全程表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的重要成员，而不是冰冷的机器。
二、精益生产管理方法上的特点
（一）拉动式准时化生产
拉动式准时化生产就像是一场以最终用户需求为指挥棒的生产交响乐。它以最终用户的需求作为生产的起点，就像一场演出以观众的期待为开场的信号。它强调物流平衡，追求零库存的理想境界，要求上一道工序加工完的零件像接力赛中的接力棒一样，立即可以进入下一道工序，让生产过程像一条流畅的流水线。
组织生产线依靠一种神奇的工具——看板（Kanban）。看板就像是一位信息的传递使者，它的形式多种多样，但关键在于能够准确地传递下道工序向上道工序需求的信息。生产中的节拍可以由人工进行干预和控制，就像一位指挥家掌控着音乐的节奏，但更重要的是保证生产中的物流平衡，对于每一道工序来说，就是要保证对后续工序供应的准时化，让生产像一场精准的舞蹈，每一个动作都恰到好处。
由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度就像是一场分布式的战役，实质上是由各个生产单元自己完成的。在形式上，它不采用集中计划，但在操作过程中，生产单元之间的协调就像是各个部队之间的协同作战，极为必要。
（二）全面质量管理
全面质量管理强调质量是生产出来的，而不是检验出来的，它就像一座坚固的大厦，由生产中的质量管理来保证最终质量。在生产过程中，对质量的检验与控制就像一位警惕的哨兵，在每一道工序都进行。它重在培养每位员工的质量意识，让员工在每一道工序进行时都像一位细心的工匠，注意质量的检测与控制，保证能够及时发现质量问题。
如果在生产过程中发现质量问题，就像发现大厦的基石出现了裂缝，根据情况，可以立即停止生产，直至问题得到解决，从而保证不会对不合格品进行无效的加工。对于出现的质量问题，一般会组织相关的技术与生产人员组成一个团队，就像一支精锐的医疗队，一起协作，尽快解决问题。
（三）团队工作法（Teamwork）
团队工作法就像是一场充满活力的团队运动。在这个团队中，每位员工不仅是执行上级命令的士兵，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。组织团队的原则并不完全按照行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分，就像根据球员的特长和位置来组建球队。
团队成员强调一专多能，就像一位全能的运动员，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调像一场默契的配合，顺利进行。团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价影响，这与日本独特的人事制度密切相关。
团队工作的基本氛围是信任，就像一座桥梁，连接着团队成员之间的关系。它以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作进行繁琐的稽核，提高工作效率。团队的组织是变动的，就像一支灵活的军队，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。
（四）并行工程（Concurrent Engineering）
并行工程在产品的设计开发期间，就像一场多线程的战役，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。各项工作由与此相关的项目小组完成，进程中小组成员就像一群独立又协作的探险家，各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息，就像传递情报一样，并对出现的问题进行协调解决。
依据适当的信息系统工具，就像借助先进的地图和导航设备，反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM（Computer Integrated Manufacturing）技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化，让项目像一辆高速行驶的列车，快速前进。