丰田在全球汽车产业的地位与影响力
在某一期《商业周刊》对全球汽车产业的评论中，其开篇便指出汽车行业正被日本占据主导地位。而在日本汽车领域，丰田更是如同迅猛发展的巨擘，以令人惊叹的速度不断扩大规模。它在金融购并方面积极进取，凭借强大的资金实力和战略眼光，收购相关企业来完善自身产业链，增强市场竞争力。同时，丰田制造出的杰出车型足以在全球汽车工业中占据统治地位。
不过，虽然丰田汽车拥有高达1460亿美金的销售额，但它也不可能在每一个领域都成为佼佼者。目前，通用汽车依然是汽车产业中名副其实的霸主，在市场份额、技术研发等多方面都有着深厚的底蕴。日产和本田在北美乃至全球的销售成绩也十分骄人，它们各自有着独特的技术优势和市场定位。然而，没有一个汽车制造商能像丰田那样在众多领域成为领先者，尤其是在生产管理方面，“丰田生产方式”（又称“精益生产方式”）成为了众多国际知名企业学习的标杆，像索尼、NEC、佳能、富士通等企业都纷纷借鉴这种生产方式。
丰田成功的关键：Kaizen经营思想
《改善——日本企业成功的关键》一书的作者今井正明先生认为，丰田成功的关键在于贯彻了Kaizen（持续改善）的经营思想。Kaizen是一个日语词汇，其含义是小的、连续的、渐进的改进。这种方法要求企业通过改进生产经营过程中的一系列细节活动来提升效率和质量。比如持续减少搬运等非增值活动，因为搬运过程并不能为产品增加实际价值，反而会消耗人力、物力和时间；消除原材料浪费，从源头上控制成本；改进操作程序，让生产流程更加科学合理；提高产品质量，增强市场竞争力；缩短产品生产时间，加快资金回笼速度；不断地激励员工，提高员工的工作积极性和创造力。
在产品设计过程中，确定的产品各功能和企业各部门的目标成本，是产品制造及销售过程的成本控制依据。企业利用Kaizen逐步降低成本，以达到或超过这一目标，并分阶段、有计划地实现预定的利润水平。今井正明曾赞赏地描述丰田生产系统：在丰田的装配厂，工人们以清扫、分类、筛选、整洁4条为工作原则，整个工厂有一种活跃的氛围。每个动作都有明确的目的，没有懒散现象。而在一般工厂，常常会看到一堆堆未加工完的零件，装配线停下来检修时，工人无所事事。但在丰田，生产过程就像精心设计的舞蹈，工人如同舞蹈演员，取零件、安装、检查质量等一系列动作都在完美的环境中进行。
Kaizen与其他企业哲学的对比
和西方流程再造、TPM、6SIGMA等动辄全面变革的企业哲学相比，Kaizen似乎显得不够“大刀阔斧”，更像是润物无声地进行改进。但相对于一触即发式的创新思想，Kaizen思想带来的哪怕是微不足道的细微效果，最终可能会产生颠覆性、革命性的影响。它要求每一位管理人员及作业人员以相对较少的费用连续不断地改进工作。从长期来看，这种阶梯式的持续进步能够获得巨大的回报。同时，Kaizen也是一种低风险的方式，在改善过程中，如果发现有不妥之处，管理人员可以随时恢复到原来的工作方法，无需耗费高昂的成本。丰田Kaizen生产方式作为一种不做无用功的精干型生产系统，其核心思想主要有两点：一是“杜绝浪费”，即进行有效的成本控制；二是“持续改善”，这一思想出自戴明“连续改进质量”的理念，把产品和过程的改进看作一个永不停止、不断获得小进步的过程。
丰田生产方式的两大支柱
大野耐一在《丰田生产方式》中解释了他所理解的Kaizen。“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想，贯穿其中的两大支柱是“及时化”与“自动化”。上个世纪中期，日本和美国的工业生产力比例是一比九，若与美国最发达的汽车工业相比，差距更大。大野耐一和丰田当时的社长丰田喜一郎认识到，日本人在生产过程中存在巨大的浪费，只要杜绝浪费，生产率就有可能提高10倍，这就是丰田生产方式的出发点。
“及时化”是指在流水作业装配汽车的过程中，所需的零件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。这样一来，物资和财务上给经营管理造成负担的“库存”问题几乎可以得到解决。“自动化”是指“带自动停车装置的机器”，这一构想源于丰田公司创始人丰田佐吉发明的自动织布机。他的自动织布机在经线断了一根或者纬线用完的时候，能够立即停止运转，因为装上了“使机器能够判断状态好坏的装置”，所以不会出现次品。将人的智慧赋予机器，意味着管理的含义将被大大改变。当机器正常运转时不需要人，人只需在机器发生异常情况、停止运转时去处理即可，一个人可以管理好几台机器，随着人员的逐渐减少，生产效率会有飞跃式的提高。
丰田式Kaizen以客户为导向
丰田式的Kaizen在“以客户为导向”、“以需求为王”方面下足了功夫。大野耐一在书中提到：“只有使无效劳动（浪费）成为零而使工作的比例接近百分之百，才是真正的提高效率。丰田生产方式追求按需生产，因此，要将人员减少，以使多余的生产能力同所需求的生产量相吻合。”要使Kaizen发挥最大功效，首要任务是彻底揭出无效劳动和浪费现象，并及时清除。这些现象包括过量生产的无效劳动、等待的时间浪费、运送的无效劳动、加工本身的无效劳动和浪费、库存的浪费、动作上的无效劳动、制造次品的无效劳动和浪费等。丰田式的Kaizen给我们的启发是，企业要提高效率只有与降低成本结合起来才有意义，必须朝着以最少量的人员、只生产所需要数量的产品这一方向努力。关于效率，要从每一个操作人员、由他们组织起来的生产线，进而以生产线为中心的整个工厂着眼，每个环节都要提高，以收到整体效果。
丰田式Kaizen中的其他商业思想影子
从丰田式的Kaizen管理中，能隐约看到其他商业思想的影子。比如，大野耐一提倡突破传统“要有库存”的想法，坚持追求“零库存”的理念，这和迈克尔·戴尔（戴尔电脑）的战略手法极为相似。戴尔采用直销方式，一方面可以绕开销售商从而降低价格，提高产品竞争力；另一方面可以直接面对客户，了解客户需求。又如，丰田内部采用的“看板”管理，即在运往生产线的零件箱边上附着一张标准作业表，它一方面指示要把必要的东西、在必要的时刻拿到必要的数量对实际加工件的工序做出提示，另一方面又发挥作业指令的功能，这取自美国自选超市经营模式，顾客买走商品后，超市按买走的数量及时补充同类商品，避免了为不知道何时能卖出去的东西搬来搬去。
丰田式Kaizen的未来展望
融合了全面质量管理（TQM）、准时生产体制（JIT）、全员生产维修（TPM）等管理思想的Kaizen已然成为了丰田的企业哲学，并且将继续主导丰田稳健前进。当丰田的品牌不断扩张、持续进步，为全球汽车制造业提供参考，当Kaizen被视为通向产量最大化和质量最优化的最明确、最简单、最迅捷的道路时，丰田生产方式是否会像丰田汽车那句“山穷水复疑无路，有路必有丰田车”一样，成为人们称赞并广泛采用的主流选择呢？大野耐一的坚定给了我们信心，他说：“如果美国汽车大王亨利·福特生前就看到的话，他一定会采取丰田生产方式。”