企业数字化：现状与挑战
在当今商业世界里，企业数字化已然成为一个高频词汇，不再让人感到陌生。无论企业规模大小，部分企业已经涉足数字化项目，在这个过程中积累了属于自己的经验和心得。他们在数字化的浪潮中不断探索，逐渐找到了适合自身发展的道路。然而，更多的企业正处于准备阶段，或者仍在观望。对于这些企业而言，数字化就像是一座陌生的大山，他们如同大姑娘上轿头一回，心中充满了迷茫，不知道该从何处入手。
导入系统的复杂性：以质量管理软件为例
导入软件和购买小型设备或参加一场培训有着本质的区别。购买小型设备或参加培训，影响范围相对较小，涉及的人员有限，而且即便效果不佳，也能随时喊停或更换，成本和精力投入相对较低。但导入系统却截然不同，尤其是导入质量管理软件。这不仅仅是引入软件本身，更重要的是在系统导入过程中，会对企业的流程操作习惯等进行全面改变，涉及的人员范围广泛。一旦系统中有了数据，更换系统的成本就会呈几何倍数增长。所以，企业在导入质量管理软件时，必须慎之又慎。
IT 团队的转型与借鉴经验的重要性
如今，许多公司都在扩充 IT 团队的规模，并且丰富其职能。IT 不再仅仅局限于安装电脑、布置电话线等支持性工作，而是作为公司业务职能的重要组成部分，承担起价值创造的重任。然而，无论 IT 团队如何发展，如果企业在导入系统之前，能够了解一些数字化成功企业导入质量软件的方法和步骤，即便不能完全照搬，至少也能从中借鉴经验，避免走弯路，减少不必要的损失。
导入质量管理软件之五步法
导入质量管理软件大致可以分为五个关键步骤：规划设计、需求收集、购买决策、系统实施以及上线使用。这五步不仅适用于质量管理软件，对于导入其他工业软件也具有一定的参考价值。
第一步：规划设计
俗话说：“千里之行，始于规划。”在导入质量管理软件的过程中，规划设计是至关重要的第一步。这其中包括业务规划、数据规划、技术规划、流程规划等多个方面。
选人：数字化的关键
企业数字化建设是一项“一把手工程”，企业负责人必须成为项目的核心负责人。这是因为数字化建设需要大量的资源投入，涉及跨部门人员的协调，甚至可能会对公司的业务流程进行重大更改，影响到部分人的利益。如果企业负责人只是象征性地支持，那么项目失败的概率就会大大增加。当然，这并不意味着企业负责人要事事亲力亲为，但必须成为最终的责任人。
企业实行数字化质量管理建设，不仅仅是导入一款软件，更是一场深刻的变革。它是对现有操作方式的改变，更是对员工思维方式的重塑。因此，在选择参与质量数字化的主要人员时，必须挑选熟悉业务且支持数字化的人。否则，项目很难顺利推行。企业一把手既然决定进行数字化变革，就需要有足够的心理准备和魄力，要么让员工转变思维，要么更换不适应变革的人员。在整个数字化过程中，都要始终坚持这一原则。
曾经有一个客户，企业负责人迫切希望进行数字化建设，但质量经理担心导入系统后老板会了解所有情况，便以工作繁忙为借口，阻碍数字化项目的推进。这种为了一己私利，牺牲公司未来竞争力和生存空间的行为，实在不可取。
此外，如果参与质量数字化项目的人员中至少有一部分具备基本的 IT 知识或数字化经验，将会对项目大有帮助。一方面，方便与软件供应商进行沟通；另一方面，如果选择外部数字化质量管理软件，也能更准确地判断软件的优劣，避免被不良厂商蒙骗。例如，某在华德资企业在 SAP 与 QMS 进行检验对接时，SAP 系统负责人听信实施商的话，在不合格时不将结果返回，全然不顾生产计划部门、采购或财务部门的需求，理由是通知会占用服务器空间导致系统变慢，这种荒谬的理由竟然还被负责人深信不疑。还有的 ERP 公司为了让客户使用自己的 QMS，忽悠客户说购买其他 QMS 与 ERP 对接技术上很麻烦。实际上，现在大多数成熟系统都有现成的 API，对接起来并不困难。该软件厂商的真实目的是借助客户的力量进行 QMS 产品开发，结果开发出的 QMS 功能残缺不全，还需要与 ERP 团队进行大量沟通对接。这种伎俩只能欺骗毫无经验的客户，稍有经验的客户早就会将这样的厂商拒之门外。
正式规划的三个方面
选好领导和团队后，就进入了公司数字化质量管理软件的正式规划阶段。这一阶段可以简要分为三个方面。
首先，要明确企业希望达到的业务目标。这直接决定了后续需求的实现方向。如果方向错误，那么后续的努力都将付诸东流。例如，如果公司的目标是提高客户满意度，实现全供应链全景追溯，那么一线员工提出加快检验数据录入速度、让系统自动生成在规格区间的数据等需求，就可能与公司的业务目标相悖。虽然提高一线员工的工作效率是合理的，但不能以违背公司原则和业务目标为代价。
其次，要根据企业业务目标进行质量数字化架构的规划。在规划时，需要考虑多个因素。一是数字化的范围，是针对从供应商到内部生产，再到客户的全供应链质量管理，还是仅针对局部质量管理流程。二是要考虑 QMS 与其他系统的交互以及功能的切割。一套系统不可能实现所有功能，但在当今社会，系统也不能孤立存在。合理控制边界，让各个系统各负其职，实现高内聚低耦合，才能保证系统的有效运行和最大效率的发挥。例如，让 QMS 做库存管理就不是一个明智的选择，专业的 QMS 乙方虽然可以开发出简单的库存管理功能，但终究比不上专业的 WMS 软件。这就好比失去双腿的人可以用双臂做部分代偿，但双臂永远无法替代正常的双腿，让专业的软件做专业的事才是正确的选择。此外，还要统一字段语言。如果同一个东西在不同系统中的名称不同，会给用户和管理层带来极大的困扰。比如有些公司原有系统将物料代码叫 SAP 号或品号，而新的 QMS 系统叫物料号，就容易让人混淆。
最后，要考虑资金预算。虽然预算数值可能会有波动，但对于公司运营来说，大致的预算还是有必要的。最终的费用会受到需求、开发方式（内部开发还是外部购买）以及购买类型（定制开发软件还是标准产品）等因素的影响。对于中小企业来说，费用可能从几万块到几百万不等。企业在考虑成本时，不能仅仅关注软件本身的价格，而应该考虑总拥有成本（TCO），包括软件购买成本、服务器、机房等硬件投入，以及内部人员投入、实施和后续运维等费用。
第二步：需求收集
需求收集是软件项目开展的关键环节，它犹如大厦的基石，对后续的开发和实施起着决定性作用。这一过程主要包含两个重要方面。
用户功能需求的收集与梳理
用户功能需求的收集与梳理，旨在全面了解所有相关用户期望实现的功能信息。这一过程有其独特的逻辑和方法论。首先，要找出所有相关用户和利益相关者，这就像一场大海捞针的行动，需要我们广泛撒网，不放过任何一个可能的关联方。然后从中选出具有代表性的用户，他们就像是团队的发言人，能够精准地传达广大用户的心声。
接下来，收集需求信息是必不可少的步骤。我们可以通过问卷调查、面对面访谈、小组讨论等多种方式，尽可能全面地获取用户的需求。之后，对收集到的需求进行优先级排序至关重要。我们可以依据需求对业务的影响程度和紧急程度来计算优先级。比如，一个能够显著提升业务效率且急需解决的需求，自然要排在优先处理的位置。通过这样的排序，我们可以合理安排资源，优先解决最主要的问题，避免盲目追求完美，陷入“一步到位”的陷阱。
就像装修房子，很多人在装修第一套房子时，往往会想得很多，花费大量资金购买各种物品。但入住后却发现，很多东西根本派不上用场，反而一些必要的设施却没有配备，给自己带来了诸多麻烦。在软件需求收集过程中也是如此，有些当初提出的需求，随着项目的推进，可能会发现其实并不需要。
然而，这一步骤存在不少难点。许多业务人员难以一次性有条理地提出并梳理清楚需求。如果需求表述不清晰，后续就会出现今天提一个需求，明天又提一个，后天其他部门再提一个的混乱局面。虽然每个部门的需求可能都有其合理性，但对于软件架构设计和开发来说，这无疑是一场灾难，会导致开发进度延误、成本增加，甚至影响软件的最终质量。此外，有些需求之间可能存在冲突，根本无法同时实现，这就需要我们在收集和梳理需求时，进行仔细的甄别和协调。
业务背后逻辑的收集
对于选择定制开发软件的企业来说，业务逻辑的梳理与实现直接关系到产品的开发成败和软件的上线使用。进行数字化质量建设，不仅仅是将纸质记录转化为电子记录，更重要的是将业务流程化、流程在线化。这就要求我们深入了解业务规则和流程逻辑，将其梳理清晰，才能进行有效的流程化处理。
如果企业选择市场上的标准产品（COTS），这一步骤会相对轻松一些。如果该标准产品能够进行灵活配置，并且融合了制造行业质量管理流程的最佳实践，那么企业完全可以采用“拿来主义”。这样不仅可以省去大量的时间和内部资源用于需求收集和梳理，还能大大降低项目失败的风险。就像华为当初聘请IBM作为顾问，要求内部先僵化地学习先进流程，再进行优化，最后加以固化，这种做法值得我们借鉴。
在这一步骤中，有两点需要特别注意。其一，要格外关注级别不高的员工所提的需求。这并不是对员工进行等级划分或歧视，而是由于工作级别和视角的差异，他们提出的需求可能更多地基于个人或极小部分的局部利益，会对大局规划和实现产生影响，这种需求实际上是一种伪需求。而且这种需求往往披着“合理”的外衣，不太容易分辨。如果完全放任基层员工提出需求，就如同让10岁的小孩为家庭制定采购清单，虽然巧克力和玩具可能有一定价值，但一个家庭的采购不能仅仅局限于此。
其二，很多人提出的“需求”实际上是解决方案。在进行头脑风暴时，我们需要谨慎分辨和采纳。如果将用户提出的所谓“需求”（实则是解决方案）直接用于软件的需求收集、产品设计和实现，那么最终构建的系统可能会漏洞百出，就像在屎上雕花，难以达到预期的效果。
第三步：购买决策
根据质量数字化的需求、公司内部能力（包括业务逻辑梳理能力和IT开发能力）以及市场供应情况，企业需要综合考虑做出购买决策。简单来说，就是要决定是自己开发软件，还是购买别人的产品；如果选择购买，是找人定制开发，还是购买已经开发好的标准产品；同时，还需要进行产品选型，确定购买哪家的产品，是选择ERP等系统集成的质量管理功能，还是使用专业的质量管理软件。
每家企业的实际情况各不相同，需要解决的问题也千差万别，甚至同一个企业在不同时期需要解决的问题也不一样，因此各自的选择也会有所不同。
对于中小企业而言，如果企业拥有一定的开发资源，内部能够梳理流程和逻辑，并且公司业务比较简单，对系统要求不高，那么可以考虑自研，或者使用低代码搭建。这种方式基本上可以实现表单登记、简单流程管理和实时数据统计分析。但它也存在弊端，即无法深入开发，很难实现不同业务的内部串联，只能实现简单的记录无纸化和浅层次的数据实时呈现功能，只能满足一时之需。随着公司的发展，需求会不断增加，对质量管理的要求也会越来越高，因此无论是使用低代码还是纯代码开发，都只能是暂时性的措施。如果业务比较复杂，对业务流程化有要求，那么购买标准产品是更好的选择，因为其综合费用低，上线成功率高。
对于选择购买软件的企业，有些人习惯要求厂商提供客户案例现场参观。这种方法有一定的局限性。首先，每家企业的情况不同，适合别人家的软件不一定适合自己家。比如，很多世界500强公司使用SAP取得了良好的效果，但也有公司导入SAP花费了巨额资金，最终系统却无法正常使用，甚至导致企业倒闭。其次，每家企业的业务梳理能力不同，开发出来的软件效果也会有很大差异。此外，厂商通常会选择合作较好的客户供参观，很难看到使用效果不好的案例。
实际上，验证一款软件是否适合自己的企业，最好也是最快的办法就是试用。通过试用，按照企业的实际情况进行操作，能够迅速了解软件是否好用，是否满足需求，而不必过于关注别人家的使用情况。就像“郑人买履”和“小马过河”的故事所启示的那样，我们应该根据自身的实际情况做出判断。
对于大企业来说，目前面临的情况较为严峻，失败率较高，也没有太好的解决办法。很难有标准产品能够完全符合大企业的要求。定制开发软件要想成功，不仅要求企业自身掌握一定的IT知识，还需要软件厂商具备足够的制造企业行业知识和IT技术，而这样的厂商很难找到。如果非要给出一些建议，那就是控制需求，寻找容易的突破点，积累经验，选择靠谱的厂商，同时也要做好充分的准备和应对措施。具体分析可以参考文章《QMS说质量 - 8 颠覆你的认知，中小型企业数字化转型更容易成功》。
第四步：系统实施
如果企业选择定制开发软件，那么在系统实施阶段，最大的工作量就是进行详细的调研、系统的设计、开发与调试。这一过程需要投入大量的时间和精力，确保软件能够满足企业的实际需求。
如果系统已经开发完成，或者企业选择的是成熟标准的QMS产品，那么在这一步骤中，产品提供方会进行软件的使用培训。培训时间可能从几天到几个月不等。现在，越来越多的企业因为使用过一些ERP、OA等软件，对软件逻辑有了一定的了解，能够自己摸索使用，因此选择不依赖厂商实施。这样可以在几天内上线使用软件，节省实施费用。但这需要满足两个前提条件：一是企业对大致的软件逻辑比较熟悉，能够通过自己的摸索掌握软件的使用方法；二是这款QMS软件本身的设计要易于质量人员理解，让他们一看就有熟悉的感觉。只有这样，业务人员才能快速收集主数据等信息，根据实际情况将资料导入系统，并进行相应的配置，以满足企业的需求。
系统导入过程中的注意要点
在企业导入新系统这一关键步骤中，有诸多方面需要我们谨慎留意，每一个细节都可能影响到系统导入的最终成效。
人员培训与选择
企业在运营过程中，绝不可能为了导入新系统而让生产停滞。因此，通常会采用局部人员先行参加培训，再逐步推广至其他人员的方式。这就要求率先参与培训并使用系统的人员，需具备深厚的业务知识，对自身所负责的业务流程了如指掌。他们应拥有较强的新知识接收能力，能够迅速理解和掌握新系统的操作与理念。同时，基本的 IT 知识也是必不可少的，至少要能够熟练操作电脑。只有这样，才能在培训过程中快速上手，为后续的全面推广奠定基础。
培训过程中的专注度同样至关重要。一方面不能因培训而耽误企业的正常生产，但另一方面，也绝不能出现参加培训的人员随意离开、不知何时返回，或者频繁更换培训人员的情况。这样的行为会严重影响培训效果，使培训无法达到预期的目标。一旦制定好了培训计划，就必须严格遵守。除非遇到特殊情况，否则无论是人员还是时间，都不允许随意变更。此外，根据公司的规模和业务形式，挑选出几位员工作为关键用户，并将系统导入工作纳入他们的重要职责范畴，作为个人 KPI 考核的一项内容。如此一来，才能确保系统的实施效果，避免出现即使软件性能优良，但因使用不当而无法发挥其应有作用的情况。
软件厂商实施人员的资质
对于工业软件而言，软件本身固然重要，但制造企业的知识更为关键。标准 QMS 产品大多是通过配置来适应不同企业、不同行业的现场实际使用情况。所以，为企业提供培训和实施服务的人员，必须具备丰富的制造企业质量管理工作经验。只有这样，他们才能与用户进行有效的沟通，分享行业经验，合理配置系统。培训实施过程绝不仅仅是教会用户如何操作软件，更重要的是将制造企业的知识与软件应用相结合。如果实施人员只是照本宣科、生搬硬套，就可能导致系统无法真正投入使用，或者需要不断返工。这种现象在市场上并不少见，例如一些知名的 ERP 软件，部分实施商找来刚毕业的大学生，简单培训几天 PPT 后，就让他们去为企业实施系统，而这些大学生甚至从未有过工厂工作的经验。还有一些企业为了降低成本，选择实施费用低廉的服务，然而“一分钱一分货”，低价往往难以保证服务的质量。
系统逐步导入与上线
系统导入的过程实际上也是对企业内部流程和基础资料进行优化的过程。如果不考虑实际情况，一次性将所有资料导入并上线，一旦发现问题再重新来过，将会带来极大的麻烦。以某注塑行业企业为例，该企业生产的两个塑料件每天首件需要进行匹配性测试，且这两种匹配的零件存在多模多穴的情况，排列组合多达 1 万多种。按照原有的检验标准，完成一组测试需要一个月的时间，从经济性和可实现性的角度来看，这显然是不可行的。在导入系统的过程中及时发现并优化这个问题，如果在几万个检验标准都完成导入后再进行变更，将会耗费大量的精力。
需求控制
在系统实施过程中，企业可能会发现一些之前未曾意识到的需求，并提出相应的要求。此时，就需要双方项目对接人员和公司决策人员对需求进行严格控制。对于那些并非万不得已的需求，可以根据需求的重要度、紧急度以及能够带来的收益进行评估。如果需求不是非常重要和紧急，最好不要在这个阶段实现，以免打乱正常的项目节奏。因为如果需求足够关键，在需求收集阶段被遗漏的可能性是极低的。可以在系统上线后，再对这些需求进行评估，确定是否需要实现以及何时实现。
系统对接问题
当 QMS 系统需要与其他系统（如 ERP 等）进行对接时，可能会出现各种问题。如果对方项目人员和 IT 人员对企业业务逻辑不熟悉，或者 IT 技术水平较低，对接过程就容易出现差错。因此，企业在选择工业软件时，要确保软件提供方具备足够的制造业经验和 IT 水平。同时，双方或三方应就对接方案进行充分沟通，专业的 QMS 厂商通常可以提供许多成熟的方案供参考。例如，在某 QMS 与 ERP 进行检验对接项目中，ERP 方对接人员在收到 QMS 返回的检验批不合格结果后，本应将全部产品进行退货处理，但他们却仅仅将检验发现的不合格品做退货处理，其余产品都放入了合格品仓库。这是一个连稍有制造企业知识的人都不会犯的错误。
上线使用阶段
正如前文所述，上线使用阶段与系统导入阶段存在一定的交叉。然而，上线并不意味着项目的结束，恰恰相反，这才是真正的开始。
新需求评估与实现
通过系统上线使用，企业可能会发现一些新的需求，或者前期遗留下来未实现的需求。此时，企业需要根据实际情况进行评估，判断是否通过二次开发升级来实现这些需求。
习惯养成与监督
在系统上线初期，部分人员可能会对新的流程和工具感到不习惯。这就需要有人对大家的使用情况进行监督。如果不是系统逻辑存在问题，仅仅是因为不习惯而产生的抵触情绪，那么这并不是真正的问题。因为习惯是可以通过时间养成的，更换一种工具通常都需要一个适应的过程，一般使用几天，最多两周，新的习惯就会逐渐形成。正所谓“旧的不去新的不来”，有时候接受新事物会带来意想不到的好处。
系统的真正作用
上线使用系统只是一种手段，而不是最终目的。虽然在系统导入过程中已经对企业的流程和资料进行了一定程度的优化，但更重要的是，随着系统的使用，利用系统提供的实时全量数据，帮助企业高效地进行质量改善。这里的质量改善不仅仅局限于产品质量，还包括数据质量和流程质量，而且这是一个周而复始、不断优化的过程。
质量改善的三个维度
产品质量改善
产品质量是大家最为熟悉的方面。质量管理人员一旦能够第一时间获取质量分析数据，就可以迅速将时间和精力投入到质量改善工作中。然而，要想实现良好的产品质量管理与改善，离不开数据质量和流程质量的有效管理。
数据质量提升
流程质量优化
流程质量是质量管理中最容易被忽视，但又至关重要的一个方面，也是许多企业亟待解决的问题。在传统的质量管理方式下，很难将质量管理活动进行有效的流程化，各个环节往往相互割裂，难以保证流程的质量。以大多数公司的来料检验流程为例，收到供应商送货后，仓库收货人员打印单子通知检验人员检验，检验员拿到单子进行物料检验，检验合格后通过微信或口头通知仓库人员入库；如果检验不合格，则填写不合格品登记单，将物料放入特定区域待处理。MRB 小组根据不合格情况和物料需求紧急度等提出处理建议，如让步接收，然后将单子交给相关人员审批，审批通过后进行物料入库操作。如果需要供应商进行纠正预防，还需要 SQE 收集信息并与供应商沟通。这样的流程每天可能会重复多次，但传统手段需要多次填写单据和启动操作，很难保证各个步骤之间的按时衔接、管控每一步骤的按时完成，也难以确保所有必要的步骤都得到执行，而不出现偷工减料的情况。如果没有按时完成，也缺乏有效的提醒机制。因此，传统流程的质量往往较差。曾有企业老板发现仓库角落里存放着两年前检验不合格的产品，一直无人处理；也有很多人苦恼于发出的整改要求得不到回应或无法按时完成，导致更多不合格品的产生。而通过 QMS 系统，可以自动通知检验员执行检验任务，自动登记不合格品，根据规则自动或手动启动不合格品处理流程，自动触发审批，按照要求直接启动纠正预防，并在线监控执行进展和完成情况，真正实现业务流程化和流程在线化。这样不仅可以将效率提高 10 倍，还能使流程的执行情况一目了然，大大提高流程质量，为产品质量提供更有力的保障。
对企业项目组成员的激励
在企业的运营过程中，对项目组成员进行表扬与奖励是非常必要的举措。人是有情感、有需求的生物，每个人都渴望自己的付出和努力能够得到认可。项目组成员在项目推进中，付出了大量的时间和精力，他们克服重重困难，为了达成项目目标全力以赴。表扬与奖励就像是一种精神上的滋养，能够让成员感受到自身的价值，从而激发他们更高的工作热情和创造力。想象一下，当一个成员辛辛苦苦完成一项艰巨的任务，却没有得到任何肯定，那他后续的工作积极性必然会受到打击。而适时的表扬与奖励，就如同给他们注入了一针强心剂，让他们更有动力去挑战下一个难题，为企业创造更多的价值。所以，对企业项目组成员进行表扬与奖励，这是基于人性的必然选择，无需过多解释。
质量管理软件导入的步骤
对于大部分公司而言，导入质量管理软件（QMS）通常要经历五个关键步骤。
首先是规划设计阶段。在这个阶段，公司需要明确自身导入QMS的目标和期望。要考虑公司的业务规模、行业特点以及未来的发展方向等因素。比如，一家制造业公司可能更注重生产过程中的质量管控，那么在规划设计时，就要重点关注生产环节的数据收集和分析功能。同时，还要制定详细的实施计划，包括时间节点、资源分配等，为后续的工作奠定坚实的基础。
其次是需求收集阶段。这一步需要广泛收集公司内部各个部门的意见和需求。不同部门在质量管理方面有着不同的关注点，销售部门可能更关心客户反馈的质量问题，生产部门则注重产品的生产工艺和质量标准。通过与各部门的沟通和交流，能够确保QMS软件满足公司的实际需求，避免出现软件功能与业务不匹配的情况。
接着是购买决策阶段。在这个阶段，公司需要对市场上的QMS软件进行调研和评估。要考虑软件的功能、性能、价格、售后服务等多个方面。可以通过试用、参考其他公司的使用案例等方式，来选择最适合自己的软件产品。同时，还要与软件供应商进行谈判，争取最优惠的价格和服务条款。
然后是系统实施阶段。这是一个复杂而关键的过程，需要专业的技术人员进行安装、调试和配置。在实施过程中，要确保软件与公司现有的信息系统进行无缝对接，避免出现数据传输不畅等问题。同时，还要对公司员工进行培训，让他们熟悉软件的操作和使用方法。
最后是上线使用阶段。在软件正式上线后，要对其进行持续的监控和维护。及时发现并解决使用过程中出现的问题，确保软件的稳定运行。同时，还要根据公司的业务变化和发展需求，对软件进行升级和优化。
不过，不同公司在导入QMS软件时的速度会有所不同。有些公司可能组织协调能力强、技术基础好，能够快速完成各个步骤；而有些公司可能由于各种原因，如决策流程复杂、技术人员不足等，导致导入过程较慢。
自研与外包QMS的问题及经验积累
而QMS外包项目也存在失败的现象，常见的问题是系统被放置在一边无人使用。这可能是因为外包公司开发的软件与企业的实际需求不匹配，或者企业员工对新系统不熟悉、不愿意使用等原因造成的。
不过，无论是自研失败还是外包项目失败，都不用过于担忧。这些失败的经历其实是一种宝贵的财富，它们让企业清楚地认识到在导入QMS软件过程中存在的问题和不足。下次再进行类似项目时，企业就可以吸取教训，避免重蹈覆辙，从而更加顺利地完成质量管理软件的导入。