精益生产：理念而非工具
在探讨企业运营的优化之道时，我们绕不开精益生产。有作者曾深入研究并撰写过精益生产原理在特定制造业领域的应用。然而，很多人存在一个误区，认为精益生产是一个能“放之四海皆准”的工具，实则不然。它并非传统意义上的工具，而是一门经营理念，其核心在于消除浪费。
这种理念具有普适性，必须被引入企业的每一个领域。仅仅关注车间生产是远远不够的，如果产品设计、采购、信息管理、物流和财务等环节缺乏精益理念，车间即便能实现利润，那也是有限且可能短暂的。
全员参与：办公人员的积极作用
办公人员不应只是精益原理的被动接受者，而应成为积极的推动者。他们需要对精益管理充满热情，主动走在这一过程的前面。如果你是办公室成员，渴望实现精益管理，就不能单打独斗，要在企业层面引导这一过程。毕竟，理念不是用来糊弄人的，为了实现最大且持续的利润，你和团队成员必须全力以赴，而这首先要求你以身作则。
对于高层人员来说，无论公司规模大小，都应将主要焦点放在商业运营上，而非单纯的商品交易。这两者有着明显的差别，商业运营涵盖了更广泛的企业活动，而商品交易只是其中一部分。
精益运营：系统组织的理念
精益运营虽然适用于商品交易的特定领域，但它绝不是一个可以随意使用的选择性工具。它是应用于整个系统组织的理念。当提及精益运营时，我们不能误解其适用范围。
为了强化这一理念，我们要牢记大野耐一提出的七项致命的浪费：生产过剩、待工、停工期、不必要的产品移动、库存过剩、不必要的操作和缺陷产品。这些浪费现象在企业运营中普遍存在，严重影响企业的效益，必须加以重视并消除。
装配领域的精益运营关键
在装配领域成功实施精益运营，关键在于明确要做的事情，确保每一个零件在需要的时候处于需要的位置。这就需要设计一套信息系统来监控整个过程中的所有零件，否则难以实现对基本操作的细节化控制。
关注装配和信息管理
质量改进是精益生产的优势之一，但这还不够。信息系统和生产过程都要能够发现“脱节”的零件，并重新排序使其跟上装配过程。安全库存不再是实现这一能力的可接受替代方案。
信息系统必须具备自检功能，能监控过程中每一处的整个材料清单。通常在零件通过车间时，通过扫描工作点上的单个标签来完成对零件的监控。
在小规模操作中，可以使用可视化信号降低或消除贴标和扫描成本。比如将货车开槽，缺少零件时就能及时发现。关键是在开始装配过程前，要确保制造产品的所有零件都已就位。
物理布局
装配区主要有连续式和固定式两种类型，一些大型装配区可能会采用两者的组合，先在连续式装配线上完成子部件装配，再在固定单元上完成最终装配。
在对装配区进行任何变换之前，要绘制这一过程的价值流地图并拍照，团队成员要牢记这些照片。如果有子部件装配，也要将其纳入价值流地图（也可做成流程表形式）。地图必须涵盖过程的所有零部件，哪怕是完成最后组装所用的最小螺丝。
在装配区内，提供完成产品所需的所有零件并将其放在操作人员容易取到的地方至关重要。要准备一份详细计划，包括每个零部件、它们在流水线上的位置以及所需数量。
在重新配置之前，要仔细检查现有的装配区，找出杂乱之处，这是装配区常见且浪费成本的主要因素之一。装配区要有以防万一的计划，规划好所有需要的零部件，清理其他无关物品。
虽然配置生产固定产品的装配单元与使用连续式装配的流水线有所不同，但它们也有共同元素。分配的占地面积要足够大以保证自由移动和工作空间，但不能过大，因为空间越大，产品移动就越多。
在连续式流水线上，组件要放在够得着的地方，避免不必要的步骤和转弯。如果流水线只生产一种产品，可实现线路平衡；但大多数流水线生产多种产品，线路平衡很难实现。此时要给操作人员提供空间，方便他们在任务改变时沿流水线移动相互帮助。
动力传送带在连续装配线上可能有用，但除非流水线专门生产某一产品且各方面协调良好，否则不建议使用。无动力辊式运输机能为流水线的速度和空间带来有价值的柔性。
装配线一般习惯以直线形式配置，也可以考虑U或L形线，它们有助于操作人员之间的交流，支持团队作业。同时要避免凌乱，在装配线上只保留需要的东西，使用看板技术确定需要的数量。通过货架的流量和分等级存贮有助于组织，但要避免产生“视觉障碍”区块，让监督人员或班长能不受限制地看到装配线的所有区域。
所有工具都要能让操作人员轻松获取，工具平衡机对装配操作通常很有用，要设计好工具并合理布置位置，使操作人员在需要时能在同一位置取到工具。
采用良好的人体工程学操作能避免重复性动作带来的损伤和疲劳。由于每个人的身体条件不同，提供高度传感器通常是必要且有益的，有些工作站可能还需要具备旋转工件的功能。
当装配线上储存有用于生产不同产品的相似部件时，要使用容易辨认的标记确保操作人员获取正确的零件。在复杂应用中可能需要光指示理货系统，但对于大多数应用来说，对容器进行彩色或字母/数字编码就足够了。
要将装配线上的杂物最小化，用可循环的容器将组件和零部件送到装配线，这些容器还可作为看板信号，有助于减少杂乱和空间需求。如果总量允许，供应商应以JIT原则为基础，将采购的组件直接运送到装配线，用可回收利用的集装箱运送零部件，这也是将精益生产应用到供应商的一部分。
总结与持续改进
基于精益生产原理重新配置的装配线能显著降低空间需求，同时增加产量。在重新设计过程中，要不断回顾七项严重的浪费，思考是否在努力消除它们，这样才能不断改进。
可能在第一次、第二次甚至第三次试验中，都无法完成最佳配置，但每一次尝试都是持续改进方案的一部分。通过这些努力，不仅能优化装配线，还能为整个组织带来精益理念，推动企业不断发展。